[vc_row gap=”35″][vc_column][vc_column_text]Étrange, comment nous prenons les choses pour acquises. Même si les choses tournent mal à nouveau au travail. Combien de fois nous disons-nous, à nous et à nos collègues, “c’est comme ça, on ne peut rien y faire”? Suivi d’un soupir profond ou d’une remarque cynique. Et nous l’acceptons. Ou encore, ça nous rend malade.

Le travail n’est pas toujours faisable

Burnout et bore-out semblent parfois être des phénomènes de mode. Mais ils ne les sont pas. Le Conseil social et économique de Flandre (SERV) mène régulièrement des recherches sur le “travail faisable” et conclut en 2016:

• Un tiers des emplois sont “stimulants” (“actifs”): la charge de travail, le fardeau physique ou émotionnel est élevé, mais les employés ont suffisamment d’occasions de le gérer. Plus de 80% des employés occupant un tel poste se disent motivés. La moitié d’entre eux, en revanche, ont des problèmes de stress et se voient dans l’impossibilité de continuer à travailler de la sorte jusqu’à la retraite.
• Un autre tiers des emplois sont “détendus” (“peu de stress”). La pression y est moins forte qu’avec les emplois dits « stimulants » et les employés disposent de l’espace nécessaire pour occuper leur poste comme il leur semble préférable. Plus de 90% de ces employés se disent motivés, les plaintes de stress sont limitées à 15% et une grande majorité (77%) se retrouvent à travailler de la sorte jusqu’à la retraite.
• Il y a toujours 1/3 des emplois pour lesquels les employés ont peu d’options de contrôle: par exemple, ils travaillent au rythme de la chaîne de montage ou doivent se conformer strictement aux règles et procédures. En fonction de la charge de travail, ces tâches sont appelées “ennuyeuses” (“passives”) ou “débilitantes” (“forte contrainte”). Il ne sera pas surprenant que les emplois débilitants, en particulier, obtiennent des résultats médiocres en ce qui concerne les critères de bien-être. Plus de 60% ont des plaintes pour stress et seulement 30% se voient continuer de sorte jusqu’à la retraite.

Plus fort encore, le travail nous rend malade

Ces chiffres en disent long sur la faisabilité du travail et le stress peut mener à la maladie. Peut-on aussi dire que les gens tombent malades du travail? Oui, car cela aussi est confirmé par la recherche.

Les chiffres de l’INAMI indiquent qu’environ 400 000 Belges étaient chez eux depuis longtemps en 2016 pour cause de maladie. 35% d’entre eux avaient une maladie mentale. Nous ne savons pas quelle partie de cela peut être attribuée au burnout ou au bore-out. Les troubles articulaires, dus ou non au RSI ou à un accident du travail, sont également responsables d’environ 30% des absences de longue durée. Même si nous ne connaissons pas les bonnes proportions, nous savons qu’au moins une partie de ces 65% des malades de longue durée trouvent la cause dans leur travail.

Et il est clair que c’est un problème:

• Pour la personne concernée (non, le burnout n’est pas un congé – VDAB a acceuilli des témoignages de burn- et bore-outs)
• Mais également pour la sécurité sociale (les malades de longues durées coutent autant à la sécuirté sociale que le chômage, De Morgen, “Werken maakt ons ziek”, 13 april 2017)
• Ainsi que pour les entreprises (SERV: Vlaamse sociale partners willen “iedereen aan boord” om krapte op arbeidsmarkt aan te pakken, 22 juni 2019)

Vers une forme d’organisation différente

Pour reprendre les termes de Geert Van Hootegem: «La manière dont nous organisons le travail n’est pas durable. C’est là, le problème fondamental. ”

Mais de quoi dépend-il et que pouvons-nous faire à ce sujet?

Le problème tient en partie au fait que nous avons toujours organisé nos entreprises comme si nous vivions dans un monde prévisible, où nous devons répondre à une demande prévisible. Dans de nombreux secteurs, ce n’est tout simplement plus une réalité et les employés se sentent pris au piège entre le marteau d’un environnement en constante évolution et l’enclume d’une organisation bloquée. Nous avons déjà expliqué le résultat ci-dessus. La SERV ne s’est pas limitée aux constatations ci-dessus, mais a également examiné ce qui était nécessaire pour créer un travail réalisable (Rapport Werkbaar werk en het nieuwe werken, 2017) et en est arrivée à la conclusion qu’il existait un travail faisable lorsque:

• les employés eux-mêmes disposent d’options de contrôle suffisantes (autonomie);
• la charge de travail est à un niveau acceptable; et
• la direction directe fournit un soutien suffisant aux employés.

Mais comment, alors?

Tout se tient ou tombe avec une mission et une vision fortes. Pas de texte à mettre sur le site, mais une intention vécue: pourquoi existons-nous, que voulons-nous atteindre? Sans une compréhension partagée du “pourquoi”, on ne peut diriger que le “comment”, et il devient alors difficile de donner aux employés ou aux équipes beaucoup d’autonomie.

À partir de cette mission et de cette vision, vous déterminez quelles sont les tâches principales de l’organisation et comment elles sont intégrées à l’organisation. Assumez-vous une spécialisation poussée? Ou bien optez-vous pour des équipes polyvalentes dans lesquelles les membres de l’équipe assument conjointement la responsabilité d’atteindre le résultat de l’équipe? La première option peut améliorer l’efficacité dans un environnement prévisible, la seconde permet de réagir plus rapidement aux changements de circonstances, en plaçant davantage d’autonomie au niveau de l’équipe.

“Any customer can have a car painted any color they want, so long as it is black.”

Henry Ford

 

Cette autonomie peut aller loin. À Buurtzorg (NL), par exemple, l’équipe détermine elle-même le moment de recruter un collègue supplémentaire. De cette façon, ils peuvent ajuster la charge de travail eux-mêmes. C’est possible parce que l’équipe dans son ensemble assume la responsabilité du résultat – également sur le plan financier.

Le rôle des gestionnaires évolue donc dans un tel modèle. Au lieu de concevoir et de proposer des solutions, la direction crée le contexte dans lequel les employés peuvent proposer eux-mêmes les solutions appropriées, en consultation avec leurs collègues. D’une part, cela crée une spirale positive d’auto-organisation sans cesse croissante pour les employés et, d’autre part, donne aux gestionnaires plus de place pour examiner les questions stratégiques. Le gouvernement flamand s’est également fortement engagé depuis quelque temps dans une organisation du travail innovante et décrit sur son site internet comment il s’y prend.

De meilleurs résultats d’affaires avec une organisation du travail innovante

Pourquoi les entreprises devraient-elles commencer à travailler avec cela?  Garder les employés en bonne santé et motivés est une raison suffisante pour une proportion des entreprises.  En outre, des études antérieures indiquent déjà que les entreprises qui s’organisent de cette manière peuvent souvent présenter des résultats impressionnants:

• Buurtzorg est 40% plus efficace que des organisations comparables. (Buurtzorg.com)
• L’équipe FIAT chez FAVI a réussi à doubler sa production d’un weekend en dernière minute, à la demande du client – et en a informé la direction le lundi matin suivant, comme décrit par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations, 2014.
• Semco a réalisé plus de 10 fois le chiffre d’affaires par employé après la “démocratisation” de la direction opérationnelle par Ricardo Semler.
• Niko a vu sa productivité augmenter de plus de 20% (entretien avec Mieke Van Gramberen, 2018).

Si ce n’est pas une bonne raison pour regarder de plus près l’organisation du travail! Et, oh oui, les employés se sentent mieux dans leur peau, continuent leur travail plus longtemps et sont plus motivés. Ça aussi.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]