[vc_row gap=”35″][vc_column][vc_column_text]Combien de projets produisent des résultats sans qu’il y ait changement de comportement? Pas grand chose, c’est sûr. Cette vérité est de plus en plus acceptée dans le monde des affaires, même si nous aimons dire du même souffle “et c’est difficile”. Que le changement de comportement soit facile ou difficile dépend de nombreux facteurs: quel changement, dans quel contexte, à quelle période, avec quel soutien, etc. Mais facile ou difficile, chaque transition devient pratiquement impossible s’il n’est pas clair pourquoi elle est nécessaire.

Pourquoi devrions-nous?

Avant de demander aux collaborateurs de changer leur comportement, il doit être clair pourquoi cela est nécessaire:

Comment le changement contribue-t-il au succès durable de l’organisation? Comment le changement s’intègre-t-il dans la vision et la stratégie de l’organisation?

• Pourquoi ce changement est-il mis en œuvre maintenant, et pas tôt ou tard?
• Quels bénéfices attendons-nous du changement? À quel point le changement doit-il être radical pour réaliser ces avantages?
• Quels risques voyons-nous dans un status quo? Quelle est l’urgence du changement?

La recherche (Prosci, Best Practices in Change Management, 2018) montre que c’est idéalement le haut de l’organisation qui communique à ce sujet, et qu’une communication honnête et transparente est essentielle. Bien sûr, il y a des situations où vous ne pouvez pas tout dire à tout le monde – et si vous êtes explicite à ce sujet, les gens montrent généralement beaucoup de compréhension pour cela.

Et moi?

Lorsque les gestionnaires et les employés comprennent pourquoi le changement souhaité est nécessaire, d’autres questions se posent. La question résumée est peut-être “qu’est-ce que cela signifie pour moi?” Dois-je apprendre quelque chose de nouveau? Le contenu de mon travail changera-t-il? Dois-je travailler avec d’autres personnes? Y a-t-il des opportunités ou des menaces très concrètes ou très vagues pour moi?

Les employés n’attendent pas ces informations du haut de l’organisation, mais de leur supérieur direct. Et il va sans dire (non?) que les annonces générales sont de préférence combinées à des conversations en tête-à-tête.

Choisir le changement

Ce n’est que lorsque les gens savent très bien pourquoi le changement est nécessaire et quel impact il aura sur eux personnellement qu’ils peuvent opter consciemment pour cela. Ce n’est qu’alors que les collaborateurs et les managers réfléchissent activement et trouvent des solutions. Ce n’est qu’à partir de ce moment que la formation sera utile. Il y aura encore un chemin à suivre pour que le changement prenne réellement effet et pour l’ancrer dans l’organisation, mais sans ces deux premières étapes, la suite est inutile. Les sponsors et les managers doivent donc communiquer, communiquer et communiquer dès le début du projet. Les diapositives qui tapent à l’oeil ne sont pas importantes, l’authenticité l’est davantage. Les gens font la force de toute organisation et cette force peut réaliser ou rompre la transition. Vous ne maîtrisez peut-être pas complètement la direction dans laquelle les choses évoluent, mais un dialogue honnête et attentif fera de toute façon une grande différence.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]