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Contexte

Chaque forme d’organisation a des points forts et des points faibles, et est donc plus ou moins adaptée à une situation spécifique. La conception ou l’ajustement d’une forme organisationnelle part donc toujours du contexte dans lequel fonctionne une organisation. Ce n’est que lorsque cela est clair que l’on peut penser sérieusement à la structure. Il ne s’agit pas de beaux mots et de présentations impressionnantes. Ce qui importe, ce sont des réponses partagées et expérimentées sur lesquelles les collaborateurs peuvent compter pour trouver des solutions communes aux dilemmes et pour faire des choix difficiles.

Activité principale

Si le contexte est clair, nous attirons l’attention sur les tâches qui doivent être effectuées pour atteindre les résultats souhaités. Quelles sont les tâches principales qui contribuent directement au résultat? Et quelles sont les tâches nécessaires pour effectuer correctement ces tâches essentielles? Après tout, le travail doit être préparé, un soutien est souvent nécessaire et même la plus petite équipe a un certain nombre de tâches de gestion. De plus, nous aimons également savoir combien pèse chaque tâche en termes de charge de travail et où il y a des dépendances.

La structure

Avec le contexte et les processus à l’esprit, nous pouvons commencer par la conception de l’organisation. Dans un premier temps, nous déterminons le type d’organisation que nous voulons concevoir en fonction du contexte et des tâches.

• Une organisation «fonctionnelle» se concentre sur l’efficience et les économies d’échelle dans un environnement prévisible.
• Une organisation «par flux» donne aux employés l’espace pour rechercher des solutions adaptées aux différentes questions (de clients).
• Une organisation en «réseau» est forte dans l’innovation rapide et radicale. Cela rend ce formulaire très approprié pour les organisations qui sont engagées dans le développement de produits.

Parce que la vie est moins en noir et blanc que les modèles académiques, un mélange est souvent choisi. Par exemple, la R&D fonctionne selon un modèle de réseau, tandis que le reste de l’organisation est rationalisé. Ou l’organisation opte pour une forme fonctionnelle pour maintenir un contrôle descendant, mais «l’assouplit» en se concentrant fortement sur la coordination interservices.

Collaboration

Si ce premier grand choix a été fait, alors nous pouvons continuer à construire l’organisation sur la base des analyses que nous avons faites plus tôt.

• Qu’est-ce qu’une cohérence logique des tâches?
• Quelles tâches combinons-nous en rôles et / ou fonctions?
• Comment organisons-nous les équipes?
• De quel forme de gestion avons-nous besoin pour cela?

Tout au long de ce processus, nous travaillons autant que possible de manière interactive. Cela permet aux employés de se sentir impliqués et de soutenir le changement.

Comment Mindflow peut vous aider dans tout ça?

Nous partons toujours de la conviction que les collaborateurs veulent faire un excellent travail et que l’autonomie au niveau de l’équipe contribue aux résultats de l’entreprise. Cela ne change rien au fait que les autorités exigent le contrôle, que la coordination des grandes entités reste nécessaire, que des interventions rapides et dures sont parfois nécessaires. Nous ne sommes bien sûr pas aveugles à cette réalité. Le bon équilibre est différent pour chaque organisation, évolue avec cette organisation et est crucial pour que l’organisation s’épanouisse. Muriel accompagne la plupart des trajets organisationnels, éventuellement avec le soutien de Chris pour les environnements industriels.

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