La neurodiversité au travail : ce que vous devez savoir

Le travail neuro-inclusif signifie qu’une organisation structure son fonctionnement, sa culture et ses processus de manière à ce que les personnes ayant un cerveau qui fonctionne différemment puissent pleinement participer et s’épanouir. Il ne s’agit pas de faire des exceptions pour quelques-uns, mais de créer un espace où chacun – quelle que soit sa façon de penser ou de traiter l’information – peut utiliser son talent. Pensez à une communication claire, des structures prévisibles et la liberté d’atteindre des résultats de différentes manières.

• Neurodiverse s’utilise pour désigner des groupes où différents neurotypes (« styles de cerveau ») sont présents ensemble.

• Neurodivergent fait référence à un individu dont le cerveau fonctionne différemment de la norme sociétale, par exemple une personne atteinte de TDAH ou d’autisme.

• Neurotypique décrit les personnes qui fonctionnent d’une manière conforme à ce qui est considéré comme la norme.

En bref : une équipe peut être neurodiverse, une personne peut être neurodivergente ou neurotypique – et chacun est bien sûr unique.

On estime généralement qu’environ 20 % de la population est neurodivergente. Cependant, ce chiffre est sujet à discussion :

• Quelles étiquettes prend-on en compte ? Tout le monde s’accorde sur : l’autisme et le TDAH. Ce qui fait débat : la douance, l’hypersensibilité, les troubles d’apprentissage comme la dyslexie, la dyscalculie, la dysgraphie, mais aussi la dyspraxie, les lésions cérébrales acquises ou la schizophrénie – et ce n’est qu’un début. Notre position : toute personne qui se sent différente depuis son plus jeune âge partage l’expérience neurodivergente.

• Comment compte-t-on les personnes ? Les personnes neurodivergentes ont souvent l’impression de collectionner les diagnostics et les étiquettes : on est autiste ét doué, par exemple. Nous savons aussi que les diagnostics ne sont pas univoques, et qu’une même personne peut recevoir une étiquette différente selon l’environnement, le diagnosticien, ou même l’époque. De plus, les définitions changent régulièrement. Le syndrome d’Asperger « n’existe plus » – mais nous avons bien sûr encore beaucoup de personnes dans notre société qui ont reçu ce diagnostic. Enfin, la prévalence augmente considérablement. En partie à cause des définitions qui se sont élargies, en partie à cause de l’époque qui permet aux gens de chercher plus facilement des réponses, et en partie parce que notre société devient de plus en plus rapide, plus dure, plus intolérante. Autant de raisons d’être prudent avec les chiffres.

• De quel lieu de travail parle-t-on ? Dans certains secteurs et entreprises, on trouve plus de profils neurodivergents que dans d’autres. Et nous ne parlons pas uniquement de l’informaticien autiste stéréotypé, mais par exemple aussi d’une entreprise où il y a de la place pour l’individualité, ou d’un secteur où la complexité est la norme, ou « simplement » d’un responsable qui sait tirer le meilleur parti des différences au sein de l’équipe. Mais en général, vous pouvez partir du principe que chaque équipe est neurodiverse. La question suivante est alors de savoir dans quelle mesure c’est pertinent pour l’équipe – par exemple, quel niveau d’innovation et de résilience est attendu de cette équipe ? Les réponses peuvent également varier sur ce point.

Ce qui est clair : quelle que soit la définition utilisée, dans CHAQUE équipe et dans CHAQUE organisation travaillent des personnes dont le cerveau ne correspond pas exactement à la norme présumée. La neurodiversité n’est donc pas une exception, mais la réalité de chaque lieu de travail.

La neurodivergence est rarement visible au premier coup d’œil. Il s’agit souvent de différences subtiles dans la façon dont quelqu’un traite l’information, collabore ou gère le changement et les stimuli. On ne peut donc pas l’établir par la seule observation – et ce n’est pas non plus le but. Il est plus important d’être attentif aux signes de malentendus ou d’obstacles : quelqu’un qui parle peu en réunion mais qui a de fortes idées par écrit, ou quelqu’un qui se bloque sous une forte pression temporelle alors qu’il excelle dans des conditions calmes. Reconnaître signifie ici : voir que les méthodes de travail ne sont pas évidentes pour tout le monde, et créer de l’espace pour des alternatives.

Sur le papier, cela semble logique : les mêmes règles et attentes pour tous. Le problème est que le « traitement égal » part toujours de ce qui est « norm-al ». Pour ceux qui correspondent à la norme, cela semble neutre, et on entend souvent une expression comme « c’est pourtant normal ! ». Mais ceux qui fonctionnent différemment sont ainsi désavantagés. Lorsque la norme est « une décision est prise en réunion », les analyses pointues des penseurs plus silencieux deviennent non pertinentes. Lorsque la norme est « réagir à ce qui se passe », il n’y a pas d’espace pour la concentration profonde dont certains collègues ont besoin pour fournir leur meilleur travail. Cela va d’ailleurs au-delà de la neurodiversité : lorsque la norme est que tout le monde soit présent chaque matin à 8h à la réunion d’équipe, cela rend la vie beaucoup plus difficile pour le jeune père qui veut d’abord déposer les enfants à la crèche.

Un diagnostic peut jouer un rôle important dans la découverte de soi et le développement d’une personne neurodivergente. Particulièrement lorsqu’il arrive plus tard dans la vie, cela peut apporter beaucoup de clarté.

Cependant, pour les employeurs, ce diagnostic n’est pas une clé nécessaire pour permettre à chacun de contribuer de manière optimale. Et heureusement, car il y a plusieurs raisons de ne pas se concentrer dessus : tout le monde ne dispose pas d’un diagnostic (correct) ou ne souhaite pas le partager, les étiquettes couvrent un large spectre et offrent peu de repères, et les stéréotypes constituent un risque tant pour la personne elle-même que pour l’organisation.

C’est pourquoi il est plus utile d’examiner les différences concrètes au sein de votre équipe. Qui pense plus vite, et qui analyse plus en profondeur ? Qui a besoin d’un langage clair et explicite, et qui lit surtout entre les lignes ? Qui travaille le mieux en autonomie, et qui s’épanouit avec plus d’encadrement ? Ce sont ces questions qui vous aident en tant que responsable. Les réponses ne se trouvent pas dans les diagnostics, mais dans les observations et les conversations.

Les entreprises qui misent consciemment sur la neurodiversité obtiennent de meilleurs résultats. Différentes études montrent

• • une attraction plus facile des talents ;
  • plus de productivité ;
  • plus d’innovation ;
  • plus de résilience ;
  • moins de rotation du personnel.

L’argument économique pour la neuro-inclusion existe donc, et il est convaincant. Et puis il y a bien sûr l’éthique d’un lieu de travail où les gens peuvent se sentir bien.

Les RH peuvent être un moteur important de la neuro-inclusion. Leur rôle se situe dans trois domaines :

• Politique et processus : s’assurer que le recrutement, la sélection et l’évaluation ne créent pas d’obstacles pour ceux qui ne correspondent pas à la norme.

• Culture : soutenir les managers et les équipes dans l’apprentissage de la valorisation des différences.

• Ancrage : s’assurer que le bien-être et l’inclusion ne sont pas des initiatives isolées, mais font partie de la stratégie d’entreprise.

Les RH n’ont pas besoin de tout faire elles-mêmes, mais DOIVENT définir la direction et équiper l’organisation des bonnes connaissances et outils.

La neuro-inclusion en pratique peut être aussi simple que ceci :

• communiquer de manière claire et prévisible ;

• créer explicitement de l’espace pour différents styles de travail ;

• faire des check-ins pour comprendre ce dont quelqu’un a besoin pour s’épanouir ;

• et normaliser les petits ajustements pour qu’ils ne soient pas perçus comme des exceptions.

Les responsables n’ont pas besoin de devenir des experts en diagnostics, mais peuvent miser sur l’observation, la curiosité et le dialogue. Ils facilitent ainsi un climat de travail où chacun peut contribuer à partir de ses propres forces.

Mindflow aide les organisations à voir la diversité des cerveaux sur le lieu de travail comme un atout plutôt qu’un obstacle. Nous proposons des formations et des ateliers qui donnent aux managers et aux équipes des outils concrets, développons des outils politiques qui aident les RH à ancrer la neuro-inclusion, et accompagnons des parcours dans lesquels les organisations apprennent pas à pas comment construire une culture où chacun trouve sa place.

Nous travaillons avec une méthode basée sur les comportements observables et la collaboration, ce qui rend les étiquettes ou les diagnostics non nécessaires. Cela le rend sûr pour les employés, pratique pour les responsables et efficace pour toute l’organisation. Toujours fondé, toujours adapté à la réalité de votre lieu de travail.

Vous n’avez pas besoin d’être « prêt » pour commencer – souvent, l’objectif d’un parcours est justement de clarifier où vous en êtes et quelle peut être la prochaine étape. Cependant, il y a quelques signaux qui indiquent que le momentum est bon : il y a une prise de conscience interne que le traitement égal ne produit pas toujours des chances égales ; il y a des questions ou des cas qui mettent déjà la pression sur la façon de travailler ; ou il y a une ambition stratégique où les personnes sont sincèrement considérées comme cruciales pour le succès de l’organisation. Si ces pièces du puzzle sont présentes, alors votre organisation est prête à travailler consciemment sur la neurodiversité – et un partenaire externe peut aider à rendre ce processus concret et réalisable.