Hoeveel projecten leveren resultaat zonder dat er een gedragsverandering bij komt kijken? Niet veel, dat is zeker. Die waarheid wordt hoe langer hoe meer geaccepteerd in de bedrijfswereld, al zeggen we er dan graag in één adem bij “en dat is moeilijk”. Of een gedragsverandering makkelijk of moeilijk is, hangt af van vele factoren: welke verandering, in welke context, op welke termijn, met welke ondersteuning, … Maar makkelijk of moeilijk, elke transitie wordt zo goed als onmogelijk als het niet duidelijk is waarom ze nodig is.
Waarom zouden we?
Alvorens aan medewerkers te vragen hun gedrag te veranderen, moet het kristalhelder zijn waarom dat nodig is:
- Hoe draagt de verandering bij aan het duurzaam succes van de organisatie? Hoe past de verandering in de visie en de strategie van de organisatie?
- Waarom wordt die verandering nu ingezet, en niet eerder of later?
- Welke voordelen verwachten we van de verandering? Hoe ingrijpend moet de verandering zijn om die voordelen te realiseren?
- Welke risico’s zien we in een status quo ? Hoe dringend is de verandering?
Onderzoek (Prosci, Best Practices in Change Management, 2018) wijst uit dat het idealiter de top van de organisatie is die hierover communiceert, en dat een eerlijke en transparante communicatie essentieel is. Natuurlijk zijn er situaties waarin je niet alles aan iedereen kan vertellen – en als je daar expliciet in bent, tonen mensen daar meestal veel begrip voor.
En wat met mij?
Wanneer managers en medewerkers begrijpen waarom de gewenste verandering nodig is, komen er andere vragen naar boven. De samenvattende vraag daarbij is wellicht “wat betekent dat voor mij?”. Moet ik iets nieuws leren? Verandert mijn jobinhoud? Moet ik met andere mensen samenwerken? Ontstaan er heel concrete of heel vage kansen of net bedreigingen voor mij?
Deze informatie verwachten medewerkers niet van de top van de organisatie, wel van hun rechtstreeks leidinggevende. En het spreekt vanzelf (toch?) dat algemene mededelingen liefst gecombineerd worden met 1-op-1 gesprekken.
Kiezen voor verandering
Pas wanneer mensen accepteren dát en begrijpen waarom de verandering nodig is en welke impact die zal hebben op hen persoonlijk, kunnen ze er bewust voor kiezen. Pas dan denken medewerkers én managers actief mee en komen ze met oplossingen. Pas dan hebben opleidingen nut. Er is dan nog een weg te gaan om de verandering echt ingang te doen vinden en te verankeren in de organisatie, maar zonder deze eerste twee stappen heeft het vervolg geen nut. Sponsors en leidinggevenden moeten dus van bij het begin van het project communiceren, communiceren en communiceren. Gelikte slides zijn daarbij niet van belang, authenticiteit des te meer. Mensen vormen de kracht van elke organisatie, en die kracht kan de transitie maken of breken. Welke kant het uitgaat, heb je misschien niet helemaal onder controle, maar een eerlijke dialoog met oog voor elkaar maakt in elk geval een groot verschil.
