[vc_row gap=”35″][vc_column][vc_column_text]
Context
Elke organisatievorm heeft sterkere en zwakkere punten, en is daardoor in meer of in mindere mate geschikt voor een specifieke situatie. Het ontwerpen of bijsturen van een organisatievorm vertrekt daarom altijd vanuit de context waarin een organisatie werkt. Pas wanneer dat duidelijk is, kan er zinnig nagedacht worden over de inrichting. Het gaat hierbij niet om mooie woorden en indrukwekkende presentaties. Wat er toe doet zijn gedeelde en doorleefde antwoorden, waar medewerkers op kunnen bouwen om gezamenlijke oplossingen te vinden voor dilemma’s en om moeilijke keuzes te maken.
Kernactiviteit
Is de context duidelijk, dan brengen we de aandacht naar de taken die uitgevoerd moeten worden om de gewenste resultaten te halen. Wat zijn de kerntaken, die rechtstreeks bijdragen aan het resultaat? En wat zijn de taken die noodzakelijk zijn om die kerntaken naar behoren uit te voeren? Het werk moet immers voorbereid worden, er is vaak ondersteuning nodig, en zelfs in het kleinste team zijn er een aantal besturende taken. Bovendien weten we ook graag hoe zwaar elke taak weegt qua werklast en waar er afhankelijkheden zitten.
Structuur
Met de context en de processen in het achterhoofd, kunnen we beginnen aan het organisatieontwerp. In eerste instantie bepalen we, aan de hand van de context en de taken, het type organisatie dat we willen ontwerpen.
- Een “functionele” organisatie zet in op efficiëntie en schaalvoordeel in een voorspelbare omgeving.
- Een “stroomsgewijze” organisatie geeft medewerkers de ruimte om gepaste oplossingen te zoeken voor variërende (klant)vragen.
- Een “netwerk” organisatie is dan weer sterk in snelle en radicale innovatie. Daardoor is deze vorm zeer geschikt voor organisaties die productontwikkeling hoog in het vaandel dragen.
Omdat het leven nu eenmaal minder zwart/wit is dan academische modellen, wordt vaak gekozen voor een mengvorm. Dan werkt bijvoorbeeld R&D volgens een netwerkmodel, terwijl de rest van de organisatie stroomsgewijs georganiseerd is. Of de organisatie kiest voor een functionele vorm om de top-down controle te behouden, maar “verlicht” deze door sterk in te zetten op cross-departementele coördinatie.
Samenwerking
Is die eerste grote keuze gemaakt, dan kunnen we de organisatie verder opbouwen aan de hand van de analyses die we eerder gemaakt hebben.
- Wat is een logische samenhang van de taken?
- Welke taken brengen we samen in rollen en/of functies?
- Hoe richten we de teams in?
- Welke besturingsvorm hebben we daarbij nodig?
Doorheen dit hele traject werken we zoveel mogelijk interactief. Dat laat medewerkers toe zich betrokken te voelen en de verandering méé te dragen.
Hoe helpt Mindflow daarbij?
Wij werken steeds vanuit de overtuiging dat medewerkers uitmuntend werk willen leveren, en dat autonomie op teamniveau bijdraagt aan de bedrijfsresultaten. Neemt niet weg dat toezichthouders controle willen, dat coördinatie van grote gehelen noodzakelijk blijft, dat snelle en harde interventies soms nodig zijn. Voor die realiteit zijn we natuurlijk niet blind. Het juiste evenwicht is anders voor elke organisatie, evolueert samen met die organisatie en is cruciaal om de organisatie te laten floreren. Muriel begeleidt de meeste organisatietrajecten , al dan niet met ondersteuning van Chris voor industriële omgevingen.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
