Neurodivergent talent groeit even goed – maar anders

Waarom neurodivergent talent niet altijd de weg vindt

Maar al te vaak blijft neurodivergent talent onder de oppervlakte – en meestal komt dat doordat een organisatie onbewust een te eng beeld heeft van wat professionele groei en ontwikkeling juist inhoudt, en wie daarvoor in aanmerking komt. Er zijn zelden expliciete afspraken over wat telt als groei, laat staan als potentieel. In de praktijk zijn het daardoor vaak impliciete normen die de doorslag geven: wie zichtbaar is, snel schakelt, sociaal vlot is en ambitie toont richting leidinggeven, komt het snelst in beeld.

Voor neurodivergente professionals wringt dat. Niet omdat ze minder potentieel hebben, integendeel: ze beschikken vaak over scherpe analytische, creatieve of empathische capaciteiten. Maar het pad waarlangs hun ontwikkeling verloopt, wijkt af van het klassieke patroon. En zolang alleen dat patroon herkenning en kansen oplevert, blijft hun potentieel ongezien of onbenut. 

Organisaties die écht ruimte willen maken voor neurodiversiteit op de werkvloer, zorgen er dus voor dat hun ontwikkelstrategie voor medewerkers neuroinclusief is.

Benieuwd hoe dat bij jullie is?  Vul snel onze groeiscan in, je ontdekt het meteen!

Onuitgesproken spelregels

Formele carrièrepaden zijn in de meeste organisatie al lang verleden tijd – als ze al ooit echt bestaan hebben.  Maar dat betekent niet dat er geen normen zijn die bepalen wie welke kansen krijgt.  Normen die vaak onuitgesproken blijven, maar desalniettemin sterk voelbaar zijn.

Wie beschikbaar is, flexibel meebeweegt, zich makkelijk aanpast, sociaal vlot is en ‘aanslaat’ bij leidinggevenden, wordt gezien als iemand met potentieel. Die verwachtingen rond groei en doorgang zijn zelden expliciet geformuleerd, maar des te bepalender in de praktijk.

Voor neurodivergente professionals vormt dat een uitdaging. Zij hebben vaak een spiky profile: uitgesproken sterke kanten die samengaan met opvallende valkuilen. Wat opvalt — en dus vaak blijft hangen — zijn die moeilijkheden: misschien vinden ze small talk tijdsverlies, lijken ze constant in conflict te gaan, of zijn hun prestaties heel wisselend.

Wat daarbij onderbelicht blijft, is dat net diezelfde mensen vaak strategisch, creatief of systemisch denken op een niveau dat cruciaal is voor complexe organisaties. Maar zolang het systeem vooral let op frictie en niet op kracht, blijft hun bijdrage ondergewaardeerd — of zelfs onbenut.

Wat mensen nodig hebben om zich te ontwikkelen

Groei ontstaat als mensen zich competent, verbonden en autonoom voelen — maar de manier waarop die drie pijlers ingevuld worden, verschilt sterk. Voor neurodivergente medewerkers zijn de randvoorwaarden vaak anders: meer behoefte aan voorspelbaarheid of juist aan complexiteit, meer hersteltijd, minder sociale druk. Die noden zijn niet groter, maar wel minder onderhandelbaar. Een omgeving die te vaag, te sociaal intens of te sturend is, zet sneller de rem op hun ontwikkeling.

De uitdaging is dus niet om aparte trajecten uit te tekenen, maar om ontwikkelruimte te creëren die breed genoeg is voor verschillende groeibewegingen. Een ruimte waarin mensen hun eigen tempo en vorm mogen volgen — en waarin ontwikkeling niet alleen herkend wordt als ze past binnen het klassieke patroon van hiërarchische groei.

Hoe groei eruit kan zien buiten het klassieke plaatje

Wanneer we ontwikkeling enkel koppelen aan promotie, leidinggeven of steeds grotere verantwoordelijkheden, blijven veel waardevolle trajecten onzichtbaar. Groei hoeft niet altijd hoger of sneller te gaan. Ze kan ook breder, dieper of rustiger verlopen — zonder daarom minder betekenisvol of strategisch te zijn.

Meesterschap

Sommige professionals willen niet per se meer mensen aansturen of grotere teams leiden. Wat zij zoeken, is diepgang: verder uitgroeien tot expert, zich verdiepen in complexe vraagstukken, excelleren in een vakgebied. Voor hen betekent groei niet een volgende trap op de ladder, maar een stevigere verankering in de kern van hun werk. Van buitenaf ziet het er misschien uit als stilstand, maar in realiteit leidt die verdieping tot meesterschap.

Peter werkt al decennia lang als product manager voor beleggingsproducten. Speciaal voor hem is de titel “Senior Product Manager” bedacht, en hij krijgt regelmatig de kans om nieuwigheden te presenteren voor alle verkoopsmedewerkers.  Zo wordt zijn expertise publiek erkend, en krijgt hij de kans om te groeien in communicatie.

Inhoudelijke of projectmatige verantwoordelijkheid

Niet iedereen die richting wil geven, wil ook leidinggeven. Veel professionals — waaronder ook neurodivergente collega’s — nemen graag eigenaarschap op inhoud, proces of strategie, zonder dat ze zich comfortabel voelen in people management. Projectleiding, inhoudelijke trekkersrollen of tijdelijke mandaten kunnen ruimte bieden om om richting te geven en invloed uit te oefenen op een manier die bij hen past.

Mieke deed het goed als jonge projectleider, en na enkele jaren kreeg ze de kans om een operationeel team te leiden.  Haar mentor raadde haar aan om die kans te grijpen, want dat was de enige manier om door te groeien.  Na 6 maanden gaf ze haar ontslag om als consultant aan de slag te gaan – haar kracht én haar werplezier lag in het snel doorgronden van situaties, niet het langdurig begeleiden van medewerkers.

Leiderschap vanuit kracht

Neurodivergente professionals brengen vaak uitgesproken leiderschapskwaliteiten mee: visie, waardengerichtheid, systeemdenken, innovatiekracht. Niet elk neurodivergent talent moet richting leiderschap gaan — maar áls het dat doet, dan vaak via een ander tempo, een andere stijl of een andere aanloop dan gebruikelijk. 

Karel was een brilliante geest die speelde met cijfers zoals kinderen met knikkers. Zijn meerwaarde in het management team stond buiten kijf, en zijn team managers vormden brugfiguren naar de werkvloer, waar Karel niet altijd veel geduld mee had.

Niet-lineaire groei

Soms zit groei niet in vooruitgaan, maar in een stap opzij zetten. Een heroriëntatie, een tijdelijke rustfase, een zijstap naar een ander domein: ook dat kan een betekenisvolle en strategische ontwikkelbeweging zijn. Zeker voor wie een periode van uitval doormaakte, zijn veerkracht, herbronning of herpositionering vaak geen achterstand, maar een stevige basis van waaruit opnieuw (persoonlijke) groei kan ontstaan.

Ann werkte al jaren in hetzelfde team en voelde zich niet erkend in haar expertise.  Er ontstonden conflicten, er was sprake van absenteïsme en Ann leek af te stevenen op burn-out of ontslag.  Na een stevig gesprek besloot ze om in een andere afdeling opnieuw te beginnen – en dat bleek een win voor haar, een win voor haar nieuwe collega’s en een win voor de organisatie toen ze verschillende aanslepende dossiers wist op te lossen.

Ontwikkeling vraagt ruimte, geen ladder

Niet elke professional volgt hetzelfde ontwikkelpad of heeft interesse in hiërarchische groei – en dat hoeft ook niet.  Ontwikkeling hoeft geen rechte lijnen te volgen, en waarde laat zich niet vangen in functietitels.

Organisaties die leren kijken voorbij het klassieke groeiprofiel, maken ruimte voor neurodivergent talent dat anders denkt, anders leert en anders bijdraagt. Ze bouwen geen aparte structuren, maar verruimen het bestaande kader — zodat er voor elke medewerker mogelijkheden ontstaan.

Benieuwd hoe jouw organisatie vandaag omgaat met ontwikkeling?
Vul de hier groeiscan in en ontdek welke patronen bij jullie (onbewust) de toon zetten.