Vous connaissez ça, une réunion qui ressemble à un chat groupe avec le son activé ? Nous sommes assez vite agacés par le comportement des autres. Quelqu’un qui parle trop. Un autre qui est trop peu impliqué. Un troisième qui réagit toujours à côté de la question.
En réalité, il ne s’agit généralement pas d’un problème de comportement, mais d’un problème de structure. L’approche ne consiste donc pas en un feedback et un coaching, mais en une meilleure conception de la réunion.
Tous les cerveaux ne fonctionnent pas au même rythme, ne recherchent pas le même équilibre de stimulation ou ne pensent pas dans la même direction. Pourtant, nous concevons souvent nos réunions comme si tout le monde pensait, écoutait, parlait et décidait de la même manière.
Avec BRAINwise, nous ne nous intéressons pas au « comportement difficile », mais aux choix de conception qui laissent de la place aux différents cerveaux — lors des réunions, des projets, au sein des équipes. C’est ainsi que vous faites de la neurodiversité la norme.
L’idée fausse : c’est une question de comportement
Lorsqu’une réunion est bloquée, nous recherchons presque automatiquement la cause chez les personnes.
- « Ils ne sont pas impliqués. »
- « Il n’écoute pas. »
- « Elle ne dit jamais rien. »
Nous oublions que le comportement est toujours ancré dans un contexte — et que ce contexte prend littéralement forme dans les choix que nous faisons et la structure que nous créons.
Les équipes qui le comprennent cherchent souvent le modèle de réunion idéal : plus court, debout, avec ou sans ordre du jour. Mais il n’existe pas de formule universelle. Ce qui fonctionne bien pour une équipe peut complètement échouer pour une autre.
La clé réside dans la liberté de choix dans des cadres clairs.
BRAINwise: la neurodiversité au-delà des étiquettes
Une bonne conception laisse de la place à la différence — dans le traitement des stimuli, le style de pensée, l’autogestion, la communication et le traitement de l’information — tout en assurant un point d’ancrage reconnaissable.
C’est pourquoi BRAINwise ne propose pas de liste de contrôle ou de plan universel, mais cinq points de réflexion qui vous aident à concevoir votre concertation sur mesure pour différents cerveaux.
Équilibre : l’art de l’alternance
Lorsque nous parlons du B de Balance, nous parlons de traitement des stimuli : comment les gens gèrent tous les stimuli sensoriels qui les assaillent tout au long de la journée. Nous pensons souvent à la surstimulation, mais la sous-stimulation est tout aussi problématique.
Une réunion est un exercice d’équilibre des stimuli. Trop de chaos, et certains cerveaux décrochent ; trop de prévisibilité, et d’autres s’endorment. Mais l’équilibre ne concerne pas la « tranquillité » ou l’« action » en soi – il s’agit de l’alternance entre les deux.
Une structure claire apporte de la tranquillité : un ordre reconnaissable de début, de contenu, de décision et de conclusion. Au sein de cette structure, il doit y avoir de la place pour bouger – même littéralement.
Lors d’un brainstorming, il peut par exemple être utile de commencer par un court tour de table silencieux — chacun note ses premières pensées — suivi de conversations en duo au cours desquelles les idées mûrissent. Ensuite, vous pouvez inviter les gens à récolter eux-mêmes leurs idées sur un tableau de conférence, ce qui leur permet de se lever de leur chaise. Enfin, vous pouvez ramener le calme en passant brièvement en revue toutes les idées en groupe.
L’alternance entre le silence, le mouvement et la conversation rend l’ensemble plus vivant sans le surstimuler – tant sur le plan du contenu que sur le plan sensoriel.
Point de réflexion : Comment apportez-vous une structure claire et un espace de mouvement à votre ordre du jour ?
Avec BRAINwise, nous ne nous intéressons pas au « comportement difficile »,
mais aux choix de conception qui laissent de la place aux différents cerveaux.
Raisonner : deux avis valent mieux qu’un.
Qu’est-ce qui vous agace le plus ? La personne qui est déjà prête à prendre une décision après 2 phrases ? Ou celle qui demande encore un temps de réflexion après 2 heures de concertation ?
La réalité est que les deux stratégies de pensée ont une valeur ajoutée. La façon dont vous les combinez lors de votre réunion dépend de l’objectif que vous avez en tête et peut varier d’un point de l’ordre du jour à l’autre. En clarifiant cela, vous éliminez déjà beaucoup de tensions. Et pour profiter pleinement de l’intelligence collective, vous pouvez partager des informations à l’avance et autoriser le feedback jusqu’à quelques jours après la réunion.
Il en va de même pour la pensée globale ou la pensée détaillée : les deux peuvent être pertinentes, mais sachez ce que vous voulez utiliser pour quoi, et comment vous maintenez les gens à bord lorsque leur préférence personnelle ne correspond pas à ce que vous attendez lors de la réunion.
Lorsque nous laissons différentes stratégies de pensée « jouer » ensemble, nous constatons souvent que la concertation ralentit au début, mais gagne du temps à la fin — parce que les décisions sont mieux réfléchies.
Point de réflexion : Comment intégrez-vous un ordre de pensée qui clarifie avant de laisser juger ?
Agency: mieux vaut se relayer ensemble que persévérer individuellement.
Lorsque nous parlons du A d’agency, nous parlons d’autogestion, et c’est bien plus que de la discipline personnelle. L’autogestion concerne l’interaction entre l’énergie, la récupération, le contrôle des impulsions et la concentration, pour ne citer que quelques éléments. Et lorsqu’il s’agit d’une réunion, cela signifie l’interaction de tous ces facteurs pour chacun des participants. Complexe, donc.
Une réunion qui reconnaît cela ne s’attend pas à ce que tout le monde reste concentré en permanence, mais veille à ce que les participants puissent se reconnecter rapidement lorsque leur attention s’égare un instant. C’est un état d’esprit différent de « empêcher quelqu’un d’être distrait ». Personne ne peut rester concentré en permanence.
Concrètement, cela signifie :
- Travaillez avec des moments de signal clairs (« nous passons au point suivant ») afin que les gens puissent redémarrer cognitivement.
- Utilisez une structure visible (par exemple, l’ordre du jour au tableau) comme point d’ancrage pour ceux qui ont temporairement perdu le fil.
- Indiquez ce qui est encore en suspens, afin que les gens puissent recentrer leur attention.
L’autogestion devient ainsi une compétence partagée : l’équipe soutient l’individu, au lieu de le corriger.
Point de réflexion : Comment concevez-vous votre concertation afin que les gens puissent se reconnecter rapidement ?
Ce que nous considérons souvent comme une « concertation difficile » est rarement un problème de personnalité.
C’est un problème de conception. Et la conception est malléable.
Interpersonal – la relation avant le contenu
La collaboration n’est pas purement rationnelle. Les gens ne diffèrent pas seulement dans leur style de communication, mais aussi dans leur besoin de connexion. Certaines personnes vont droit au but ; d’autres ont d’abord besoin d’un contact pour se sentir en sécurité. Les deux styles sont précieux, mais se heurtent lorsqu’il n’y a pas de place pour se retrouver.
Un bref check-in est utile — pas sur la concentration, mais sur la présence. Une phrase par personne, par exemple :
Point de réflexion : Comment garantissez-vous l’ajustement relationnel avant de plonger dans le contenu ?
iNformation – jouer avec les formes
Tous les cerveaux ne traitent pas l’information de la même manière. Certains pensent en mots, d’autres en images. Certains traitent mieux ce qu’ils entendent, d’autres ce qu’ils voient. Les chiffres et les histoires ne sont pas non plus aussi faciles à comprendre pour tout le monde.
Si vous versez toutes les informations dans un seul canal — uniquement parlé, uniquement texte — vous perdez automatiquement une partie de votre public. C’est pourquoi il est intéressant de proposer des informations de manière multimodale :
- un résumé préalable sous forme de texte et un schéma visuel,
- pendant la réunion, une image visuelle qui se crée ensemble (sur un tableau de conférence, un tableau numérique ou un document partagé),
- à la fin, un récapitulatif oral et visuel des décisions.
Une telle conception n’aide pas seulement les cerveaux neurodivergents, mais en fait tout le monde : différentes formes rendent l’information plus robuste et mieux mémorisée.
Point de réflexion : Comment rendez-vous votre concertation multimodale ?
Quand tout se met en place
Une organisation comptant douze chefs d’équipe a constaté que sa concertation mensuelle était pénible. Les trois mêmes personnes parlaient le plus, les discussions se répétaient et le groupe quittait souvent la réunion sans décision claire.
Lors d’une session de travail interne, ils ont décidé de ne pas faire une chose : travailler sur le comportement. Ils ont choisi de concevoir la concertation différemment et ont fait trois choix conscients :
- Balance : Une structure fixe avec des blocs de temps clairs et des moments de mouvement intermédiaires. Pas de tables rondes interminables, mais de courts sprints de travail par thème.
- Reasoning: D’abord, clarifier ce que l’on veut dire, puis discuter. L’un des chefs d’équipe a introduit le rythme « questions – réflexion – discussion ».
- Agency : Un ordre du jour de haut niveau était affiché au tableau, avec des décisions sommaires là où elles avaient déjà été prises. Ceux qui avaient décroché un instant pouvaient voir à tout moment où ils en étaient.
Après trois sessions, ils ont remarqué quelque chose de subtil mais d’essentiel : plus de personnes apportaient leur contribution, le rythme était plus calme mais les décisions plus fermes. Et surtout : l’énergie après coup n’était plus épuisée, mais disponible.
Lorsqu’ils se sont demandé ce qui avait fait la différence, quelqu’un a dit : « Nous parlons toujours autant, mais on dirait que nous participons tous maintenant, au lieu que certains soient en tête et que d’autres doivent constamment suivre le rythme. »
Comment rendre ce type de changement mesurable ?
- Observez la solidité des arguments qui étayent les propositions qui sont mises sur la table
- Vérifiez s’il y a de la place pour les perspectives minoritaires : les pistes alternatives sont-elles suffisamment abordées avant qu’une décision ne soit prise ?
- Suivez la fréquence à laquelle les décisions doivent être révisées ultérieurement sans que les circonstances extérieures n’aient changé.
Ce qui n’aide pas
Certaines habitudes semblent neutres, mais activent inconsciemment des mécanismes d’exclusion.
Trois pièges reconnaissables :
- Ajouter des sujets à la dernière minute.
Cela perturbe l’équilibre des stimuli et la préparation. Les penseurs calmes arrivent vierges, les penseurs rapides prennent le dessus. - Tout faire en plénière.
Pas d’alternance de forme ou de rythme : surstimule les uns, sous-stimule les autres. - Ordres du jour sans objectif par point.
Ceux qui ne savent pas si quelque chose est destiné à informer, à explorer ou à décider, perdent le fil.
Lequel voyez-vous souvent apparaître ? Et y voyez-vous de bonnes raisons, ou est-ce un point d’amélioration possible pour votre équipe ?
La neuro-inclusion concerne le comportement et la conception
Ce qui se joue lors des réunions se joue partout où les gens collaborent. Une différence de cerveau, de rythme ou de style de communication ne devient un problème que lorsque la conception n’offre pas d’espace.
BRAINwise propose pour cela un cadre avec cinq dimensions : Balance, Reasoning, Agency, Interpersonal et iNformation. Pas d’étiquettes ou de types, mais des lunettes à travers lesquelles vous apprenez à voir le comportement et le contexte différemment.
Et c’est aussi ce qui distingue BRAINwise des approches classiques de la neurodiversité. Peu importe pourquoi quelqu’un a besoin de plus de temps de traitement — parce que cette personne est autiste, a un TDAH ou est « simplement » un penseur profond. L’important est que vous puissiez adapter la conception afin que la différence puisse exister, sans que vous ayez d’abord à coller une étiquette.
Celui qui part du comportement finit par la frustration (« pourquoi n’écoutent-ils pas ? »).
Celui qui part de la conception découvre une marge de manœuvre : de petits ajustements avec un grand impact.
La force de BRAINwise ne réside pas dans les règles ou les protocoles, mais dans le fait de voir ce qui se passe et de choisir consciemment comment vous concevez cela. Cela demande de la curiosité, de la nuance et parfois aussi du courage — mais cela ouvre la porte à une collaboration dans laquelle les différences ne sont pas lissées, mais exploitées.
Vous voulez apprendre quels choix de conception correspondent au profil neurodiversifié de votre équipe ? Inscrivez-vous à l’un de nos webinaires sur la Neurodiversité au-delà des étiquettes. Nous présentons la méthode BRAINwise et vous montrons comment cette méthode élargit votre vision de la collaboration. Les réunions ne sont qu’une application. Ce que vous apprenez fonctionne partout où des personnes avec des cerveaux différents veulent créer du sens ensemble.
Muriel Van Gompel
Consultante en neurodiversité et développement organisationnel
Grâce à ses nombreuses années d’expérience dans des fonctions de direction, Muriel connaît parfaitement la réalité du monde des affaires. Elle combine cette expérience avec une connaissance approfondie de la (neuro)diversité et des neurotypes spécifiques. Dans l’accompagnement des équipes et des organisations, Muriel parvient à rendre les thèmes complexes accessibles et applicables. Son approche combine des connaissances scientifiques avec une expérience pratique, et privilégie la faisabilité.
Elle anime les sessions Neurotalk ! et Neurodiscovery, et ce, en néerlandais, en français, en anglais ou dans une combinaison des trois langues.
