BRAIN-wise: 5 dimensions pour concrétiser la neuro-inclusion au travail

Un diagnostic peut faire toute la différence sur le plan personnel. Il offre un langage, une reconnaissance, une compréhension – et souvent aussi des outils pour mieux se comprendre. Mais sur le lieu de travail, ce même label est parfois un obstacle. Non pas parce qu’il est mauvais en soi, mais parce qu’il est trop vite réduit à des stéréotypes. Et parce qu’on ne peut pas raisonnablement attendre des responsables qu’ils connaissent et interprètent correctement chaque diagnostic. Que signifie exactement l’autisme ? Le TDAH ? La dyslexie ? La réponse diffère d’une personne à l’autre.
C’est pourquoi, chez Mindflow, nous optons délibérément pour une approche différente, plus pratique, de la neurodiversité. Pas de focalisation sur « ce que quelqu’un a », mais sur la façon dont il travaille. Pas de liste standard de caractéristiques, mais 5 dimensions sur lesquelles le cerveau de chacun se comporte différemment – réunies dans l’approche BRAIN-wise. Cette perspective rend la neuro-inclusion non seulement plus réalisable, mais aussi plus efficace.

Pourquoi nous devons envisager différemment la différence

Les diagnostics sont précieux, mais pas toujours utilisables sur le lieu de travail. Beaucoup de personnes sont elles-mêmes encore en recherche, ou choisissent de ne pas partager leur diagnostic au travail. Et à juste titre : l’ouverture ne doit jamais être une condition pour être bien soutenu. Mais cela signifie que nous avons besoin d’une autre perspective : une perspective qui regarde le comportement, le contexte et les préférences – pas les étiquettes.

En partant du style de travail et des préférences cérébrales, vous évitez les généralisations. Et vous créez un espace pour un soutien qui fonctionne, que quelqu’un se reconnaisse ou non dans un diagnostic. Ce dont nous avons besoin aujourd’hui sur le lieu de travail, ce n’est pas plus de connaissances médicales ou psychologiques, mais une manière pratique de reconnaître les différences et d’y répondre.

BRAIN-wise : 5 dimensions de la différence

Dans notre approche pratique BRAIN-wise, nous partons de 5 dimensions sur lesquelles les cerveaux fonctionnent de manière sensiblement différente. Chacune de ces dimensions influence la façon dont une personne travaille, communique et se sent au travail. Mais aussi : la position d’une personne sur chacune de ces dimensions diffère d’un jour à l’autre, et d’une situation à l’autre. Ce modèle n’est donc pas une invitation à classer les gens, mais à engager la conversation sur des besoins et des forces spécifiques.

B pour Balance (traitement des stimuli)

Bureaux paysagers bruyants, priorités changeantes, commutation permanente : tous les cerveaux ne s’épanouissent pas dans un tel environnement. Certains sont rendus fous par tous ces stimuli, d’autres recherchent justement une stimulation supplémentaire. Les deux profils apportent de la valeur : les collègues sensibles aux stimuli signalent les risques précocement et veillent à la qualité dans un calme concentré ; les chercheurs de stimuli apportent de l’énergie, une capacité de commutation et de la rapidité dans les phases dynamiques.

Ce que vous voyez dans la collaboration : différences de sensibilité au bruit/à la lumière, besoin de prévisibilité, fatigue après de nombreuses réunions, difficulté avec les changements ad hoc ou, au contraire, énergie de la variation.

Ce qui peut aider dans le travail : temps de concentration ininterrompu, variation et choix des lieux de travail et de la collaboration (concertation vs mises à jour asynchrones), …

R pour Raisonnement (stratégies de pensée)

Certains cerveaux pensent en images, d’autres en mots. Certains sautent de manière associative, d’autres de manière linéaire. Cela donne différentes forces : les penseurs visuels rendent rapidement les informations complexes compréhensibles, les penseurs verbaux/linéaires construisent des raisonnements stricts, les penseurs associatifs établissent des liens inattendus pour l’innovation, les penseurs séquentiels garantissent la cohérence et la robustesse.

Ce que vous voyez dans la collaboration : variation du rythme et de l’ordre de la pensée, préférence pour des exemples ou des définitions, besoin d’un tableau blanc/diagramme ou justement de texte, force dans le « out-of-the-box » ou dans l’approfondissement des « edge cases » ; vous voyez à la fois des sauts conceptuels et des checks & balances minutieux.

Ce qui peut aider dans le travail : laissez les gens choisir eux-mêmes la forme sous laquelle ils partagent leur raisonnement (croquis, schéma, récit, …), traduisez régulièrement lors des réunions entre des exemples concrets et des concepts abstraits, …

A pour Agency (autogestion)

L’autogestion va au-delà de la planification : elle comprend le démarrage et la finition, la priorisation et la commutation, l’estimation du temps, la direction (et la protection) de l’attention, la gestion des impulsions, la régulation des émotions et l’autosurveillance/la mémoire de travail. Différents profils offrent une valeur différente : les profils de rythme et de structure apportent prévisibilité, qualité et stabilité ; les profils de réponse et de sprint apportent rapidité, créativité et pouvoir de décision lorsque c’est nouveau ou complexe.

Ce que vous voyez dans la collaboration : difficulté à estimer les délais ou justement planification stricte, rapidement distrait ou justement concentration très profonde, lancer des idées dans le groupe ou ne les partager que lorsque tous les détails sont élaborés, démarrer facilement ou fort dans la finition, …

Ce qui peut aider dans le travail : timeboxing, minuteurs visuels, espace de stationnement pour les idées, structure de décision fixe (ex. Consentement), langage pour les moments difficiles, tableaux visuels et checklists, …

I pour Interpersonal (communication sociale)

Tout le monde ne lit pas entre les lignes. Là où l’un réagit facilement aux signaux implicites, l’autre se sent plus en sécurité avec une communication explicite et directe. Cela peut entraîner des malentendus, mais offre également des forces complémentaires : l’ambiance et les nuances peuvent être importantes, mais la clarté et le rythme de la communication directe sont également utiles.

Ce que vous voyez dans la collaboration : variation du contact visuel et des signaux non verbaux, différence de besoin de bavardage, directivité vs prudence, attentes divergentes concernant les formes d’adresse et le ton. En même temps, vous voyez que l’un peut désamorcer les situations tendues en les encadrant subtilement, tandis que l’autre tranche les nœuds et élimine le bruit.

Ce qui peut aider dans le travail : accords de conversation clairs (objectif, temps, rôles), résumer ce qui a été décidé, espace pour le « temps de réflexion » avant de demander un input, feedback en deux étapes (d’abord les faits, puis l’interprétation), et valoriser explicitement tant la nuance que la clarté.

N pour iNformation (traitement de l’information)

Tout le monde ne traite pas les mêmes types d’informations aussi facilement. L’un est plus à l’aise avec les chiffres et les schémas, l’autre avec les récits et le texte ; l’input auditif fonctionne mieux pour certains, visuel pour d’autres. Cela offre des forces complémentaires : les collègues forts en numérique/schématique découvrent des schémas dans les données, les collègues forts en narratif/langue créent un soutien et des explications compréhensibles, les collègues axés sur l’image construisent des tableaux de bord et des visualisations qui accélèrent les décisions.

Ce que vous voyez dans la collaboration : préférence pour le numérique, le narratif, la langue naturelle (parlée/écrite), le non-verbal (image), ou les notations et les symboles (code, formules) ; vous voyez à la fois de la netteté dans les analyses et de la clarté dans les récits et les visualisations.

Ce qui peut aider dans le travail : communiquer de manière multimodale (court + détail, mot + image, …), résumés avec les points clés, structure claire (titres, puces), et si possible une courte explication audio/image à côté du texte — afin que chaque préférence de traitement ait accès à la même qualité d’information.

Comme vous le voyez, il y a des forces ET des pièges sur chaque dimension. Plus encore : la même qualité peut être une force d’une manière, et un piège d’une autre manière. Quelqu’un qui lit peu de signaux sociaux peut justement être très honnête et cohérent. Quelqu’un qui démarre lentement peut livrer des analyses approfondies. L’art consiste à reconnaître où se situe la préférence cérébrale – et comment vous la soutenez de manière optimale.

Mieux vaut une échelle dans le piège qu’un avertissement à côté

Justement parce que les forces et les pièges sont proches les uns des autres, il peut être utile de penser différemment notre soutien. Non seulement veiller à ce que les gens ne tombent pas dans leur piège, mais aussi préparer une échelle pour qu’ils puissent en sortir rapidement. Certains pièges font partie du profil de quelqu’un – et apparaîtront de temps en temps, surtout dans les situations de stress.

Une « échelle » peut être une checklist, un buddy, un rappel visuel, un bref suivi après chaque sprint. Ce sont de petits points d’appui ou accords répétables qui permettent à quelqu’un de se remettre sur les rails si jamais cela se passe mal.

Ce que cela demande – et ce que cela ne demande pas – aux responsables et aux employeurs

Cette façon de regarder ne demande pas de connaissances diagnostiques approfondies. Vous n’avez pas besoin de savoir ce que vous devez faire pour un collaborateur atteint de TDA(H), et en quoi cela diffère de ce que vous devez faire pour un collaborateur atteint d’autisme.

Cette approche pratique de la neurodiversité demande de la curiosité quant à la façon dont quelqu’un fonctionne, et la volonté de faire de la place pour la différence. Non pas en prenant des mesures exceptionnelles, mais en faisant des choix conscients et en construisant ainsi un environnement de travail dans lequel différents styles de travail collaborent harmonieusement.

BRAIN-wise vous donne des perspectives concrètes pour regarder vous-même, vos collègues et la collaboration. Comment ce collègue traite-t-il l’information ? Qu’est-ce qui m’aide à rester concentré ? Comment donner du feedback d’une manière qui porte ses fruits ?

La bonne nouvelle : beaucoup de réponses à ces questions sont universellement utilisables. Une communication claire, des structures de travail prévisibles, une liberté de choix dans la gestion des stimuli… elles n’aident pas seulement les collègues neurodivergents, mais améliorent le climat de travail pour tout le monde.

La différence réside dans la façon dont vous regardez

La neuro-inclusion ne signifie pas que vous devez soudainement devenir un expert en diagnostics. Cela signifie que vous apprenez à regarder les différences qui comptent – et qui deviennent visibles dans la façon dont quelqu’un communique, planifie, pense et travaille.

Les 5 dimensions de BRAIN-wise offrent une perspective pratique. Elles vous aident à regarder au-delà de l’étiquette et à ouvrir la conversation. Non pas sur « ce que quelqu’un a », mais sur « ce dont quelqu’un a besoin pour s’épanouir ». C’est là qu’il y a un gain – pour les personnes et pour les équipes.

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