Foto credit: Hamed Farahpour via Unsplash
Op het eerste gezicht zie je er misschien niets van. De medewerker in kwestie doet zijn werk, sluit aan bij meetings, maakt grapjes aan de lunchtafel. Maar achter dat dagelijkse functioneren schuilt soms een stille inspanning: voortdurend bijsturen, aanpassen, of verbergen wat eigenlijk natuurlijk aanvoelt. Die inspanning noemen we neurodivergent maskeren, of masking.
The opposite of belonging is fitting in. – Brené Brown
Wat is neurodivergent maskeren – en waarom zou je ermee bezig zijn als organisatie?
Op de gemiddelde werkvloer is neurodiversiteit een feit. Ongeveer één op vijf collega’s is neurodivergent: ze denken en voelen merkbaar anders dan de gemiddelde medewerker. Misschien hebben ze ADHD, autisme, dyslexie of hoogbegaafdheid, maar in elk geval brengen ze waardevolle perspectieven mee. Jammer genoeg botsen ze ook vaker dan gemiddeld op ongeschreven regels, impliciete verwachtingen en sociale codes. Om dat te vermijden, zijn veel neurodivergente professionals noodgedwongen experten geworden in maskeren: het bewust of onbewust verbergen van hun natuurlijke denk-, werk- of communicatiestijl.
Neurodivergent maskeren gebeurt niet uit vrije wil, maar uit noodzaak. Om te voldoen aan de verwachtingen van collega’s, leidinggevenden of klanten. Om professioneel over te komen. Of gewoon om ‘normaal’ te lijken.
Op het eerste gezicht lijkt maskeren misschien efficiënt: de omgeving merkt niets, het werk geraakt gedaan. Maar op langere termijn bouwt de spanning zich op, geraken mensen uitgeput en weten ze op de duur zelfs niet meer wie ze écht zijn. Niet fijn voor de persoon in kwestie, maar ook niet voor het team en de organisatie waar die werkt.
In deze blog lees je wat neurodivergent maskeren precies is, hoe het ontstaat, welke impact het heeft — en vooral: wat jij als leidinggevende of werkgever kan doen om het niet langer nodig te maken. Spoiler alert: zeggen “zet je masker maar af, dat is hier ok” werkt niet.
Wanneer en hoe gebeurt neurodivergent maskeren?
Neurodivergent maskeren is zelden een gedrag dat pas op de werkvloer ontstaat. De meeste neurodivergente professionals zijn er al lang vóór hun loopbaan bedreven in geworden. Als kind of jongvolwassene leren ze vaak dat bepaalde gedragingen, reacties of voorkeuren niet ‘normaal’ zijn — en dus beter verborgen kunnen blijven. Maskeren wordt dan een ware overlevingsstrategie om erbij te horen, conflicten te vermijden of verwachtingen in te lossen.
Veel neurodivergente medewerkers stappen daarom de werkvloer op met een masker dat jarenlang is verfijnd en versterkt. Hoe dat masker eruitziet, en wanneer het wordt ingezet, verschilt van persoon tot persoon en van situatie tot situatie. Maskeren is geen universeel patroon, maar een persoonlijke strategie die zich aanpast aan iemands geschiedenis, omgeving en veerkracht.
Wat maakt dat iemand maskeert?
Hoe sterk iemand maskeert op het werk, wordt deels bepaald door wie die persoon is. Niet alleen is het éne gedrag makkelijker bij te sturen dan het andere, de éne persoon zal er ook meer belang aan hechten om erbij te horen — en beschikt misschien over sterkere aanpassingsmechanismen en meer cognitieve en emotionele reserves. Dat mensen verschillend maskeren, vinden we logisch. Maar diezelfde persoon zal ook anders maskeren naargelang de situatie. In een omgeving met een sterke en smalle norm, zullen mensen meer en intensiever maskeren dan in een context waar verschillen geaccepteerd en gewaardeerd worden. Dat betekent ook dat je als leidinggevende en als werkgever hefbomen in handen hebt om een heleboel stress uit de organisatie te halen. Daarover straks meer.
Hoe maskeren neurodivergente professionals?
Maskeren gebeurt op verschillende manieren. Je kan actief sociaal gedrag kopiëren dat als ‘normaal’ wordt gezien, zoals oogcontact maken of glimlachen op het juiste moment. Anderzijds kan je ook proberen je stress of overprikkeling te verbergen, zelfs als die fysiek voelbaar is. Als je weet wat je valkuilen zijn, kan je ook compensatiestrategieën ontwikkelen, bijvoorbeeld door je extreem goed voor te bereiden op een situatie of door hulpbronnen in te schakelen. Of je kan leren welke situatie lastig zijn voor jou, en ontdekken hoe je die kan vermijden zonder op te vallen. Vier strategieën, dus, die vaak door elkaar lopen en naast elkaar ingezet worden – ook onbewust.
Vaak worden die strategieën gewaardeerd of beloond, omdat ze leiden tot wat als “professioneel” gedrag wordt gezien. Zo bekeken, lijkt maskeren een kracht, en op korte termijn is het dat ook. Dus waarom hebben we het er dan over? Omdat de meeste neurodivergente professionals niet beseffen in welke mate ze maskeren (zeker niet als ze niet weten dat ze neurodivergent zijn), en omdat maskeren zóveel energie kost dat maskeren niet langdurig vol te houden is.
Pech voor de professional die maar al te vaak eindigt in een burnout, dat is zeker. Maar dat is niet de enige impact van neurodivergent maskeren.
Wat is de impact van neurodivergent maskeren op de werkvloer?
De impact van maskeren op de neurodivergente professional en hun team
De eerste gevolgen van maskeren worden meestal gevoeld door de persoon zelf: uitputting, verhoogde stress, verlies aan authenticiteit en mentale afstand tot het werk. Maar de impact blijft daar niet bij. Want wanneer neurodivergente medewerkers langdurig moeten maskeren, laat dat ook sporen na op teamniveau en in de bredere organisatie.
In teams leidt maskeren tot ruis. Mensen zeggen niet wat ze denken, vermijden kwetsbaarheid en kiezen voor veilige interactie boven eerlijke uitwisseling. Daardoor blijft waardevolle input onder de radar. Creatieve ideeën komen niet op tafel, knelpunten worden niet benoemd, en de samenwerking blijft oppervlakkig. Collega’s merken dat er ‘iets’ niet klopt, maar kunnen het moeilijk benoemen — wat leidt tot misverstanden, frustraties of een verkeerd beeld van betrokkenheid of competentie.
De impact van maskeren op organisaties
Voor organisaties betekent dit verlies. Niet alleen van menselijk kapitaal — via burn-out, verloop of interne mobiliteit — maar ook van innovatievermogen en duurzame prestaties. Maskeren vraagt energie. Energie die niet gaat naar focus, leervermogen of initiatief, maar naar het in stand houden van een façade. Teams waarin veel gemaskeerd wordt, verliezen aan flexibiliteit, veerkracht en onderling vertrouwen. Bovendien blijven leidinggevenden vaak in het ongewisse over wat medewerkers echt nodig hebben, waardoor goedbedoelde interventies hun doel missen.
Een onveilige context raakt bovendien niet alleen neurodivergente medewerkers. In een cultuur waarin anders-zijn gecorrigeerd of genegeerd wordt, gaan ook andere teamleden maskeren — subtieler misschien, maar met vergelijkbare gevolgen. Neurodivergente professionals zijn doorgaans diegenen die het hardste afzien in zo’n context, en net daardoor zijn ze de eersten die kunnen signaleren dat er iets structureel wringt. Alleen: zolang ze moeten maskeren, kunnen ze die rol niet opnemen. Het is alsof je de kanarie in de koolmijn een gasmasker opzet — je verliest het signaal voordat je het herkent.
En misschien nog het belangrijkst: wanneer maskeren de norm wordt, raken unieke perspectieven structureel onderbenut. Terwijl net die perspectieven cruciaal zijn voor probleemoplossend denken, risicodetectie, innovatie en ethisch leiderschap — allemaal domeinen waarin neurodivergente medewerkers vaak sterk presteren, op voorwaarde dat ze zichzelf mogen zijn.
Maskeren is geen individueel probleem: het is een manier waarop mensen zich beschermen in een omgeving waarin hun verschil ervaren wordt als problematisch. Zo’n omgeving is er één van gemiste kansen, zowel qua welzijn als qua resultaten. Organisaties die dit zien en inzetten op neuroinclusie creëren niet alleen een gezondere werkomgeving, maar versterken ook hun slagkracht en hun wendbaarheid.
Mindflow zomersessie
Op 11 juli en op 21 augustus kan je gratis en online deelnemen aan de Mindflow zomersessie over neurodivergent maskeren.
Wat kunnen organisaties doen om maskeren overbodig te maken?
Als maskeren een verdedigingsmechanisme is, dan is de oplossing niet dat mensen “gewoon zichzelf moeten zijn”. De oplossing ligt in het wegnemen van de redenen waarom ze nu voelen dat dat niet kan. Dat vraagt om actie op meerdere niveaus: individueel, teamgericht en organisatiebreed. Alleen zo ontstaat een werkomgeving waarin álle medewerkers hun energie kunnen richten op hun werk, en niet op het in stand houden van een façade.
Acties op individueel niveau
Je kan je afvragen wat je op individueel niveau kan doen, als je niet weet wie maskeert en als de persoon in kwestie zich daar misschien ook niet bewust van is. En toch zijn er mogelijkheden waarvoor een diagnose niet nodig is. Om te beginnen kan je ervoor zorgen dat er rolmodellen zijn binnen de organisatie: mensen die zélf verschillen van de norm, en dat verschil durven tonen. Je kan ook mentoring of coaching aanbieden aan medewerkers die een ongelijk prestatieniveau halen: op sommige vlakken leveren ze topprestaties, op andere blijven ze onder de maat. En tenslotte is het belangrijk dat je durft aanpassingen door te voeren voor medewerkers die dat nodig hebben: waarom zou een aangepaste stoel wél kunnen, en een noise-cancelling koptelefoon niet?
Acties op niveau van het team
Binnen je team werk je vooral aan psychologische veiligheid en het vieren van verschillen. Daarnaast kan je met een sociaal contract de onderlinge verwachtingen verduidelijken. Zorg ook voor multimodale communicatie en samenwerking. Klinkt ingewikkeld, maar dat hoeft het niet te zijn: zorg ervoor dat belangrijke boodschappen zowel mondeling als schriftelijk gegeven worden, en dat schriftelijke communicatie zowel verbale als visuele denkers ondersteunt. Voor je vergaderingen kan je denken aan verschillende werkvormen, maar ook aan verschillende momenten om input en feedback te geven, zodat niet enkel de assertieve en verbaal sterke medewerkers ruimte krijgen om hun voorkeuren te volgen.
Acties op niveau van de organisatie
En dan is er het niveau van de organisatie – cruciaal, omdat heel veel interventies op niveau van het team of het individu omkaderd worden door de organisatie. Om neuroinclusie te verankeren, kan je werken op 6 aspecten van je cultuur, structuur en beleid:
- Zorg ervoor dat individuele aanpassingen makkelijk zijn, geen zware processen vereisen, en gezien worden als heel normaal. Maak dit bijvoorbeeld onderwerp van gesprek bij elke onboarding en elke evaluatie.
- Creëer een gevarieerde fysieke omgeving die keuzes toelaat in functie van het prikkelniveau dat iemand nodig heeft. Zorg voor locaties met heel weinig visuele, auditieve of tactiele prikkels, en zorg voor locaties met heel veel prikkels. Misschien kan je ook zorgen voor verschillende zit- en staanplaatsen? Of een vergaderzaal inrichten op een manier die actief denken ondersteunt?
3. Biedt de nodige systemen aan om multimodaal te communiceren, en wees kritisch voor onuitgesproken communicatienormen die mensen onbedoeld uitsluiten. Zorg ervoor dat minstens belangrijke boodschappen op verschillende manieren verspreid worden: zowel per email als per video, bijvoorbeeld. En misschien kan je binnen het team ook inzetten op asynchrone samenwerking?
4. Zorg voor bewustwording in leiderschapsteams, zodat zij op een authentieke manier neuroinclusie kunnen ondersteunen. Nodig Mindflow uit voor een uurtje met je management team: we maken er een ontspannen en leerrijk gesprek van, zodat je daarna zelf kan bepalen wat de juiste stappen zijn voor jullie organisatie.
5. Zet in op psychologische veiligheid als strategische prioriteit: meet het, en beschouw het als een cruciale verantwoordelijkheid van elke leider in de organisatie. Wanneer je de wettelijk verplichte psycho-sociale risico-analyse uitvoert, kan je ook vragen naar de psychische veiligheid. Je zou zelfs de mogelijkheid kunnen bieden aan deelnemers om zich te identificeren als neurodivergent (of een andere risicogroep), en op die manier inzicht krijgen in hoe inclusief de organisatie écht is.
6. Ondersteun professionele ontwikkeling op verschillende niveaus en normaliseer verschillende carrièrepaden, zodat succes meerdere gezichten krijgt. Bekijk de loonschalen eens: kan iemand die geen hiërarchische verantwoordelijkheid neemt, maar doorgroeit in expertise of in polyvalentie ooit op een vergelijkbaar loon hopen?
Wat betekent dit voor jou, voor jouw team of voor jouw organisatie?
Wil je graag méér inzicht in masking, en beter begrijpen wat je er als manager of als organisatie aan kan doen?
Dan nodig ik je van harte uit voor het webinar dat ik hier binnenkort over geef.
Liever een persoonlijk gesprek? Dat kan natuurlijk ook!
Muriel Van Gompel
Consultant neurodiversiteit & organisatieontwikkeling
Door haar jarenlange ervaring in leidinggevende functies kent Muriel de realiteit van het bedrijfsleven door en door. Die ervaring combineert ze met een uitgebreide kennis over (neuro)diversiteit én over specifieke neurotypes. In de begeleiding van teams en organisaties slaagt Muriel erin complexe thema’s toegankelijk en toepasbaar te maken. Haar aanpak combineert wetenschappelijke inzichten met praktijkervaring, en stelt haalbaarheid voorop.
Zij begeleidt zowel de Neurotalk! en de Neurodiscovery sessies, en doet dit in het Nederlands, het Frans, het Engels of een combinatie van de drie talen.
