Waarom de focus leggen op neurodivergent leiderschap?
Is het niet genoeg om te weten wat neurodiversiteit op de werkvloer inhoudt? Moet er echt specifieke aandacht zijn voor neurodivergent leiderschap?
Het korte antwoord: ja en ja, want we kijken erover, we hebben het nodig en we laten onze neurodivergente leiders te vaak in de steek in hun ontwikkeling.
Een langer antwoord lees je in de volgende paragrafen.
Neurodivergent leiderschap: een blinde vlek
In de meeste discussies over neurodiversiteit ligt de nadruk op hoe leidinggevenden kunnen omgaan met neurodivergente teamleden. Maar zelden stellen we de vraag: wat als de leider zelf neurodivergent is? Nochtans nemen veel neurodivergente mensen vandaag al leiding op, formeel of informeel. Hun manier van denken, voelen en handelen wijkt soms sterk af van wat in klassieke leiderschapsmodellen verwacht wordt – en blijft daardoor vaak onzichtbaar of ondergewaardeerd. Neurodivergent leiderschap is een blinde vlek, niet omdat het niet bestaat, maar omdat we er niet naar kijken.
Een wereld in crisis vraag om een ander leiderschap
De huidige uitdagingen – van ecologische rampen tot sociale ongelijkheid en mentale uitputting op het werk – vragen om leiders die anders denken. Onderzoek toont dat neurodivergente mensen vaak een sterk rechtvaardigheidsgevoel, diepgewortelde intrinsieke motivatie en originele probleemoplossende vermogens hebben. Eigenschappen die cruciaal zijn in een wereld die snakt naar vernieuwing en veerkracht. Door ruimte te maken voor neurodivergent leiderschap, openen we de deur naar vormen van leiderschap die diepgaand, verbindend en richtinggevend zijn – vaak gedreven door waarden in plaats van status of hiërarchie.
Het wat, waarom en hoe van neurodivergent leiderschap
In deze blog leggen we uit wat neurodivergent leiderschap inhoudt – en waarom het belangrijk is om daar als apart fenomeen bij stil te staan. Mensen met een atypisch brein nemen vaak leiding op, soms in formele functies, maar evengoed als voortrekkers van verandering, verbinders in teams of innovatieve denkers. Hun manier van leidinggeven is vaak doordrongen van een andere manier van waarnemen, beslissen en communiceren. Door daar taal aan te geven, maken we zichtbaar wat vandaag vaak onder de radar blijft op vlak van neurodivers leiderschap.
Wie ruimte maakt voor atypisch leiderschapstalent, krijgt er betrokkenheid, innovatie en veerkracht voor terug.
Typische sterktes van neurodivergente professionals
Natuurlijk verschillen neurodivergente professionals onderling, maar bepaalde sterktes komen opvallend vaak terug, en kunnen ook statistisch gelinkt worden aan de verschillende neurotypes. Die kwaliteiten kunnen waardevol zijn in alle functies, en komen in posities van leiderschap soms nog sterker tot uiting – op manieren die niet altijd aansluiten bij klassieke leiderschapsnormen. Hieronder lichten we vier veelvoorkomende sterktes toe, en hoe ze kunnen bijdragen aan richting geven en verantwoordelijkheid opnemen in organisaties.
Analytisch denken en patroonherkenning
Veel neurodivergente professionals beschikken over een uitzonderlijk vermogen om complexe systemen te doorgronden, verbanden te leggen en onderliggende patronen te zien. Dat analytisch inzicht maakt hen waardevol in contexten waar strategisch denken of diepgaande probleemanalyse nodig is. In leidende rollen vertaalt zich dat vaak in het zien van risico’s of knelpunten lang voordat anderen ze opmerken – of net in het blootleggen van nieuwe mogelijkheden waar anderen nog niet naar keken.
Creativiteit en innovatie
Neurodivergente denkers benaderen problemen vaak vanuit onverwachte invalshoeken. Hun vermogen om los te komen van conventionele logica maakt hen bijzonder sterk in het bedenken van originele oplossingen. In een leiderschapscontext kan dat betekenen dat ze innovatieve projecten aansturen, bestaande structuren durven herdenken of culturele verandering in gang zetten. Dat gaat soms tegen de stroom in, maar precies daardoor komen ze ook vaak tot resultaten waar anderen vastlopen.
Focus en oog voor detail
Hyperfocus, nauwkeurigheid en een scherp oog voor afwijkingen zijn kwaliteiten die vaak geassocieerd worden met autisme en ADHD. In operationele contexten zijn deze vaardigheden onmisbaar, maar ook op strategisch niveau maken ze het verschil. Neurodivergente leiders vallen geregeld op door hun gedrevenheid om dingen grondig aan te pakken, kwaliteitsnormen te bewaken of onvolkomenheden aan het licht te brengen die anderen over het hoofd zien.
Onafhankelijk denken én spreken
Wie neurodivergent is, laat zich vaak minder leiden door sociale conventies of impliciete groepsnormen. Ze denken en spreken op een manier die niet altijd aangepast is aan de verwachtingen binnen een organisatie, maar daardoor wel unieke perspectieven aanreikt. In leidende rollen kan die directheid confronterend zijn, vooral in contexten waar diplomatie de norm is. Tegelijk schijnt ze vaak licht op blinde vlekken: onderwerpen waarover iedereen zwijgt, maar die wél belangrijk zijn. Net doordat ze anders kijken en niet automatisch meebewegen, kunnen neurodivergente leiders het onbespreekbare bespreekbaar maken.
Neurodivergent talent voor leiderschap in tijden van crisis
We leven in een tijd waarin organisaties geconfronteerd worden met complexe maatschappelijke uitdagingen: klimaatverandering, digitale transformatie, toenemende ongelijkheid, burn-outs en sociale polarisatie. Deze ontwikkelingen vragen om een ander soort leiderschap dan wat in ‘normale’ tijden volstaat. Daarom vertrekken we in dit blog vanuit het idee dat we leven in “tijden van crisis” – niet als tijdelijke verstoring, maar als een quasi-permanente toestand van instabiliteit en verandering.
In zulke contexten wordt leiderschap minder een kwestie van controle en efficiëntie, en meer een oefening in koers houden te midden van onzekerheid. Wat nodig is, zijn mensen die complexe situaties durven benoemen, buiten de geijkte paden denken, en trouw blijven aan fundamentele waarden – ook wanneer de druk toeneemt. In zijn boek Upheaval (2019) beschrijft Jared Diamond hoe samenlevingen alleen veerkrachtig uit crisismomenten komen als hun leiders bereid zijn tot zelfonderzoek, confrontatie met onaangename realiteiten en het omarmen van onorthodoxe oplossingen. Zulke kwaliteiten zijn niet vanzelfsprekend in klassieke leiderschapsculturen, maar sluiten opvallend goed aan bij eigenschappen die we vaak terugvinden bij neurodivergente professionals.
Moreel leiderschap: signalen zien én verantwoordelijkheid nemen
Moreel leiderschap draait om handelen vanuit ethische principes, zelfs wanneer dat tegen de stroom ingaat. Het gaat dan niet alleen om het goede zien, maar ook om het goede doen, vaak in situaties met druk of weerstand. In tijden van crisis is dat essentieel: leiders moeten onrecht durven benoemen, verantwoordelijkheid nemen en koers houden onder druk.
Veel neurodivergente mensen hebben een scherp rechtvaardigheidsgevoel en een lage tolerantie voor hypocrisie of machtsspelletjes. Ze merken subtiele spanningen vroeg op, en durven gevoelige kwesties aan te kaarten. Dit kan hen positioneren als morele gewetens binnen organisaties – niet per se omdat ze dat ambiëren, maar omdat ze het niet niet kunnen doen.
Paradoxaal leiderschap: bewegen vanuit complexiteit
Paradoxaal leiderschap betekent kunnen omgaan met schijnbare tegenstellingen: sturen én loslaten, snel schakelen én vertragen, nabijheid én afstand toelaten. In complexe systemen is dit geen luxe, maar noodzaak. Starre kaders of binair denken falen in tijden van onzekerheid.
Neurodivergente leiders hebben vaak leren omgaan met ambiguïteit, omdat hun eigen denken zelden in standaardcategorieën past. Ze zien het geheel én het detail, voelen zich tegelijk betrokken en vervreemd. Deze paradoxale positie maakt hen bijzonder geschikt om spanningsvelden te herkennen en te hanteren zonder ze meteen te willen oplossen.
Authentiek leiderschap: waarden, zelfkennis en samenwerking
Authentiek leiderschap is gebaseerd op zelfkennis, trouw aan waarden, en het vermogen om transparant en relationeel te communiceren. In crisistijden verlangen medewerkers naar leiders die echt zijn – geen maskers, geen marketing, maar integriteit en menselijkheid.
Voor veel neurodivergente mensen is maskeren net een bron van uitputting. Wie zichzelf leert kennen en strategisch kwetsbaarheid inzet, ontwikkelt vaak een vorm van leiderschap die diep resoneert. Omdat ze geleerd hebben hun eigen binnenwereld grondig te analyseren, kunnen neurodivergente leiders ook ruimte maken voor de binnenwereld van anderen – en zo bruggen slaan die gebaseerd zijn op eerlijkheid en erkenning.
Strategisch leiderschap: koersvast en wendbaar
Strategisch leiderschap gaat over het kunnen combineren van lange-termijnvisie met aanpassingsvermogen in het moment. Daar is zowel informatieverwerking als perspectiefwisseling voor nodig, iets wat in crisissituaties bijzonder uitdagend is.
Neurodivergente mensen beschikken vaak over uitzonderlijke patroonherkenning, systeemdenken en toekomstgerichtheid. Tegelijk hebben velen geleerd om zich voortdurend aan te passen aan een omgeving die niet op hen is afgestemd. Dat maakt hen – soms tot hun eigen verrassing – wendbaar in onverwachte situaties. Wanneer ze de ruimte krijgen om hun denken niet te verstoppen, maar strategisch in te zetten, blijkt hun combinatie van visie en flexibiliteit bijzonder waardevol.
Inclusief leiderschap: organisatiepolitiek inzetten voor resultaat
Inclusief leiderschap houdt in dat je diversiteit niet alleen toelaat, maar actief inzet om betere beslissingen te nemen. Dat vraagt niet alleen empathie, maar ook politieke intelligentie: het vermogen om te navigeren door macht, cultuur en belangen.
Neurodivergente leiders hebben vaak een haat-liefdeverhouding met organisatiepolitiek. Ze kunnen onderstromen feilloos aanvoelen, maar zijn minder geneigd tot spelletjes. Precies daardoor kunnen ze – wanneer goed ondersteund – een ander soort politieke vaardigheid ontwikkelen: eentje die draait rond transparantie, duidelijke grenzen en het zichtbaar maken van onuitgesproken spanningen. Dat maakt hen bij uitstek geschikt om inclusie niet als intentie, maar als strategisch voordeel te realiseren.
Net doordat ze anders kijken en niet automatisch meebewegen, kunnen neurodivergente leiders het onbespreekbare bespreekbaar maken.
Van neurodiversiteit op de werkvloer
tot neurodivergent talent aan de top
Neurodiversiteit erkennen is een eerste stap. Maar zolang we talent en leiderschapscapaciteiten blijven meten aan klassieke normen, gaan we voorbij aan het potentieel van mensen die anders denken. Wie de waarde van neurodivergentie écht wil benutten, moet ook durven kijken naar hoe leiderschap ontstaat, groeit en erkend wordt bij mensen die anders denken dan anderen. In dit slotdeel tonen we drie drempels én kansen: in verwachtingen, loopbaanpaden en begeleiding.
Weten wat je verwacht:
leiderschap voorbij de extraverte norm
Veel organisaties hebben duidelijke verwachtingen over wat goed leiderschap is – maar die worden zelden expliciet uitgesproken. Vaak gaat het om eigenschappen zoals vlot kunnen communiceren, snel schakelen, flexibel zijn onder druk en goed overkomen in groepen. Mensen die niet aan dat beeld voldoen – zoals sommige neurodivergente professionals, maar evengoed vrouwen of mensen met een migratieachtergrond – worden sneller beoordeeld als ‘moeilijk’, ‘afstandelijk’ of ‘niet klaar voor een leidinggevende rol’. Ook als ze inhoudelijk sterk zijn, of op een andere manier richting geven aan hun team.
Leiderschap dat vertrekt vanuit scherp inzicht, waarden of vernieuwing wordt dan niet altijd als leiderschap herkend – ook niet door de persoon zelf. Door verwachtingen expliciet te maken én breder te denken over wat leiderschap kan zijn, wordt het mogelijk om dat soort potentieel wél te zien. Dat vraagt een kritische blik op functiebeschrijvingen, evaluaties en de informele processen waarmee mensen doorgroeien in organisaties.
Atypisch pad, sterk potentieel:
hoe je groeikansen herkent
Neurodivergente professionals doorlopen zelden het klassieke traject van “talent – high potential – promotie – leidinggevende functie”. Ze komen vaak via omwegen tot impact: als expert, als verbinder, of als stille motor achter verandering. Dat maakt hun groeipotentieel moeilijker zichtbaar in systemen die gericht zijn op voorspelbare carrièrepaden.
Organisaties die alleen rechtlijnige progressie belonen, lopen het risico om waardevolle leiderscapaciteit te missen. Door breder te kijken naar wie initiatief neemt, invloed uitoefent of het verschil maakt in moeilijke omstandigheden, wordt leiderschap herkend waar het écht gebeurt – niet alleen waar het formeel benoemd is.
Van neurodiversiteit op de werkvloer naar neurodivergent leiderschap: de eerste stap is sowieso het herkennen van talent, ook als het er anders uitziet dan je verwacht. Hoe inclusiever je organisatie, hoe groter de kans dat dat gebeurt. Graag een ruggesteuntje daarbij? Dat kan, met onze checklist “iedereen mee”. Download ‘m hier!
Begeleiding die werkt voor out-of-the-box denkers
Veel leiderschapstrajecten leggen de nadruk op communicatie, besluitvaardigheid en zichtbaarheid in de organisatie. Voor neurodivergente profielen is dat vaak geen goede match , omdat hun kracht niet altijd ligt in spontaan spreken of zichzelf profileren in groep. Hun leiderschap komt vaak tot uiting in doordacht denken, scherpe analyse of waardengedreven handelen – kwaliteiten die minder zichtbaar zijn in klassieke ontwikkeltrajecten. Wat hen helpt, is begeleiding die vertrekt vanuit hun sterktes, rekening houdt met cognitieve belasting, en die ruimte biedt voor reflectie en autonomie.
Coaching en mentoring die afgestemd zijn op atypische denk- en werkstijlen kunnen een wereld van verschil maken. Niet door neurodivergente professionals aan te passen aan het systeem, maar door hen te helpen navigeren in een omgeving die nog niet vanzelfsprekend werkt voor hen. Zo wordt leiderschap niet beperkt tot één herkenbare stijl, maar wordt het iets dat kan groeien wanneer iemands kwaliteiten erkend en versterkt worden. In een wereld die steeds minder voorspelbaar is, kunnen organisaties het zich immers niet veroorloven om waardevol leiderschap over het hoofd te zien, enkel omdat het er anders uitziet dan verwacht.
Is jouw organisatie klaar voor neurodivergent leiderschap?
Neem contact op en ontdek hoe je ruimte maakt voor het talent dat er al is. Samen verkennen we wat jouw organisatie nodig heeft om meerstemmig, toekomstgericht en inclusief leiderschap mogelijk te maken. Want wie ruimte maakt voor atypisch talent, krijgt er betrokkenheid, innovatie en veerkracht voor terug.
Muriel Van Gompel
Consultant neurodiversiteit & organisatieontwikkeling
Door haar jarenlange ervaring in leidinggevende functies kent Muriel de realiteit van het bedrijfsleven door en door. Die ervaring combineert ze met een uitgebreide kennis over (neuro)diversiteit én over specifieke neurotypes. In de begeleiding van teams en organisaties slaagt Muriel erin complexe thema’s toegankelijk en toepasbaar te maken. Haar aanpak combineert wetenschappelijke inzichten met praktijkervaring, en stelt haalbaarheid voorop.
Zij begeleidt zowel de Neurotalk! en de Neurodiscovery sessies, en doet dit in het Nederlands, het Frans, het Engels of een combinatie van de drie talen.
