De link tussen neurodivergentie en autonomie
Veel neurodivergentelingen ervaren een heel sterke nood aan autonomie. Daar kan je verschillende redeneringen rond opbouwen. Door die autonomie kan iemand een wereld creëren die voorspelbaar is zonder zichzelf vast te zetten met “structuur” en “regels”. Die autonomie laat ook toe om de werkdag in te delen op een manier dat die aansluit bij het (soms sterk wisselende) energieniveau en bij de intrinsieke motivatie die iemand ervaart of iemands unieke denkwijze. Geen van die zaken zijn trouwens exclusief voor neurodivergentie: iederéén apprecieert een bepaalde mate van voospelbaarheid, iedereen ervaart energieschommelingen doorheen de dag, en iedereen werkt beter als die de eigen redenering en motivatie kan volgen.
Niemand vindt het leuk om zich te schikken, maar feit is dat veel mensen er wel in slagen om zich te schikken naar de verwachtingen die uitgesproken worden door een leidinggevende. Als de baas zegt dat we stoppen met dat project, tja, dan is dat maar zo. Als ik er om 9u moet zijn en vervolgens tot 11u weinig kan bedenken omdat ik een absolute nachtuil ben, tja, dan is dat maar zo. En als we vanaf nu beoordeeld worden op administratieve taken eerder dan op klantgerichtheid, tja, dan focus ik op de administratie.
Voor een deel van de neurodivergente professionals is dat “schikken” moeilijker. Er bestaat zelfs een term voor, voor die neurodivergente nood aan autonomie: PDA, oftwel “Pervasive Demand for Autonomy”. In het medisch deficiet denken staat PDA trouwens voor “Pathological Demand Avoidance”, een etiket dat vooral gegeven wordt aan “lastige” kinderen, waarmee aangegeven wordt dat de kinderen in kwestie zich niet zo makkelijk laten dwingen als anderen. Maar die kinderen worden volwassen, en wanneer zij niet van zichzelf beseffen hoe belangrijk autonomie is voor hen, blijven zij in situaties terecht komen waarin ze blokkeren op de éne of de andere “eis” – van een partner, een leidinggevende, of zelfs van een onpersoonlijke administratie. Zo ben ik allergisch aan het idee dat ik als werknemer vakantie moet aanvragen, en dat iemand anders daarover kan beslissen. Is dat kinderachtig? Ik heb lang gedacht van wel, maar nu ben ik overtuigd van het tegendeel. Autonomie (vakantie kunnen nemen) is niet hetzelfde als vrijheid-blijheid (omdat ik er zin in heb). Nee, autonomie vertaalt zich als “vrijheid om verantwoordelijkheid te nemen” (omdat ik weet dat het nu kan, misschien zelfs omdat ik weet dat ik daardoor op termijn betere resultaten lever).
Autonomie als basiselement voor motivatie
De zelfdeterminatietheorie leert ons dat er 3 psychologische basisbehoeften zijn die vervuld moeten worden om tot intrinsieke motivatie te komen. Autonomie is er daar één van, en dat geldt voor iedereen, neurodivergent of niet, PDA of niet. Wat anders is voor iedereen, is de invulling van die autonomie. Voor een kleuter kan het betekenen: zelf kiezen tussen 2 outfits die mama voorstelt. Voor een student kan het betekenen: zelf kiezen waar en wanneer je blokt. Voor een startende professional kan het betekenen: zelf kiezen hoe je een taak aanpakt, nadat je begrepen hebt wat er moet gebeuren. Voor een ervaren professional kan het betekenen: zelf kiezen hoe je een project aanpakt, nadat je begrepen hebt wat wel en niet kan voor de klant. Merk op dat het hier nergens gaat over volledige vrijheid: het gaat altijd over de vrijheid om je verantwoordelijkheid te nemen. En daartegenover staat een ouder, een professor, een leidinggevenden, of een klant die kunnen aangeven wat de verwachtingen en de grenzen zijn.
Die autonomie wordt ook alsmaar belangrijker naarmate het werk opschuift van uitvoerend naar kennisintensief. Dat betekent ook dat de rol van de leidinggevende verandert. Voor een uitvoerend team kan je beheersmatig leiding geven: hoeveel uur per dag werkt iedereen, hoeveel dossiers moet je dan gedaan hebben, hoeveel fouten zijn aanvaardbaar op een maand, … Bij kenniswerk staat een uur gewerkt niet gelijk aan een uur productiviteit, en als er te weinig “fouten” gemaakt worden, wordt er wellicht ook te weinig geïnnoveerd. Als leidinggevende kan het een hele uitdaging zijn om dan het juiste evenwicht te vinden.
En nu?
Als professional kan je zelf nagaan welke vormen van autonomie voor jou essentieel zijn, en welke minder belangrijk zijn. Leer dat onder woorden brengen, en bespreek het met je leidinggevende of opdrachtgever. Toon daarbij ook dat je niet vraagt om een blanco cheque, dat je die autonomie net nodig hebt om betere resultaten op te leveren. Eventueel maak je ook alvast afspraken over criteria en timing om die resultaten te evalueren. Autonomie impliceert immers altijd verantwoordelijkheid, anders vraag je gewoon vrijheid.
Als leidinggevende wordt het alsmaar belangrijker om goed te weten wat je écht wilt aansturen, afhankelijk van de context. Zijn het de uren, de werkmethode, of de resultaten die voor jouw team van belang zijn? En wat zijn de grenzen die je voor elk van die zaken voorop stelt? Die begrenzing is niet gemakkelijk, maar is essentieel om een gevoel van willekeur te vermijden, en om veiligheid te creëren in het team. Autonomie zonder begrenzing is geen autonomie, maar een vorm van verwaarlozing.
Het goede nieuws: als je leert leiding geven op een autonomie-ondersteunende manier, ben je niet enkel in staat om een kennisintensief team te begeleiden, je doet dat ook op een neuroinclusieve manier, waardoor je het volledige potentieel van het team kan aanspreken.