Hoe meer er over neurodiversiteit en neuro-inclusie gesproken (en vooral: gepost!) wordt, hoe meer hardnekkige misverstanden ik zie. En sommige van die misverstanden klinken in eerste instantie ook heel logisch.
Je moet toch weten wie neurodivergent is voor je hen kan ondersteunen? En als iemand een aanpassing krijgt die anderen niet krijgen, is dat dan wel eerlijk? En zeg nu zelf: het klinkt wel mooi, die inclusie, maar uiteindelijk zijn we hier wel omdat het werk gedaan moet worden.
En het probleem is: die aannames maken neuro-inclusie ingewikkelder dan het moet zijn. Tijd dus om er 10 van onder de loep te nemen.
En beginnen doen we bij het begin: wat is het startpunt voor neuro-inclusie? Is dat niet neurodivergentie? En wat moet je daar dan over weten?
1 – Moet je weten wie een diagnose heeft om neuro-inclusief te kunnen werken?
Nee, dat is niet nodig.
Niet iedereen die neurodivergent is, weet dat van zichzelf, en zelfs al ze het weten, hebben ze niet noodzakelijk een diagnose. En wie wél een diagnose heeft, wil dat lang niet altijd delen op het werk. In een recente bevraging zagen we bijvoorbeeld dat 70% van de neurodivergente werknemers aangaven dat ze op het werk niet spreken over hun neurodivergentie.
Als je neuro-inclusieve aanpak pas in werking treedt wanneer iemand zich als neurodivergent kenbaar maakt, weet je dus één ding zeker: je bereikt slechts een (klein) deel van de mensen voor wie die aanpak relevant is.
Bovendien maak je ondersteuning afhankelijk van de bereidheid om gevoelige persoonlijke informatie te delen. Wie zich daar niet veilig genoeg voor voelt, blijft in de kou staan – terwijl we weten dat veel neurodivergente professionals bewust of onbewust maskeren.
2 – Neurodivergent, dat is toch gewoon een mooiere naam voor autisme en ADHD?
Nee, neurodivergentie is geen nieuwe verzamelnaam voor een reeks diagnoses.
Neurodiversiteit beschrijft neurocognitieve variatie: net zoals mensen verschillen in lengte, persoonlijkheid of haarkleur, verschillen we ook in hoe ons brein zich ontwikkelt en functioneert. Wie op dat vlak duidelijk buiten de typische bandbreedte valt, noemen we neurodivergent.
Daar vallen mensen met autisme, AD(H)D of dyslexie onder, maar bijvoorbeeld ook mensen die hoogbegaafd zijn. Hoogbegaafdheid is geen stoornis, er bestaat geen diagnose voor, maar het is een cognitieve ontwikkeling die duidelijk afwijkt van de norm.
Dat onderscheid is méér dan semantiek. Een diagnose gaat altijd over een verschil dat gekaderd wordt als een tekort. Neurodiversiteit en neurodivergentie gaat over diezelfde verschillen, maar het kader dat we gebruiken is er niet één van tekorten (en ook niet één van superkrachten, trouwens): het is een neutraal kader, waarbij verschillen steeds wederzijds zijn, en de waarde pas ontstaat in de context die er wel of niet op aangepast is – zoals de werkvloer.
Als je dat perspectief hanteert, zie je dat het échte gesprek niet start vanuit “Wat is er mis met deze persoon?” maar wel vanuit “Hoe functioneert deze persoon, en wat betekent dat voor het werk?”. Je vraagt met andere woorden niet wat iemand heeft maar wel wat iemand nodig heeft. Als je dat begrijpt, kijk je ook anders naar wat inclusie op het werk echt vraagt.
3 – Heb je een apart proces nodig voor neurodivergente medewerkers?
Nee, zeker niet. Om te beginnen loop je dan direct weer tegen het vorige probleem aan: wie krijgt toegang tot dat aparte proces?
Maar er is een veel fundamenteler probleem met deze aanpak: een apart proces is per definitie niet inclusief. Wie anders is, moet zich bekend maken, en moet dan andere regels volgen. De geschiedenis leert ons dat dat geen gezond principe is, en ook hier geldt dat een neuro-inclusieve werkomgeving niet ontstaat door aparte oplossingen te bouwen voor aparte groepen.
Bovendien laat je dan je bestaande processen ongemoeid, terwijl je net dáár veel winst kan behalen. Neem bijvoorbeeld je aanwervingsproces. Als je merkt dat je veel talent mist door je huidige aanpak, kan je daar per doelgroep een nieuw proces naast zetten – maar heel werkbaar is dat niet. Het alternatief is dat je naar je bestaande proces kijkt en uitzoekt waarom je daarmee talent misloopt. Als je dat aanpakt, maak je het proces beter voor iedereen. Hetzelfde geldt natuurlijk ook voor onboarding, evaluatie, ontwikkeling of vergaderingen.
Het principe is eenvoudig: haal zoveel mogelijk onnodige drempels uit het gewone proces. Daarnaast zal je nog altijd individuele aanpassingen nodig hebben voor mensen die een arbeidsbeperking aanvaarden, maar het aantal aanpassingen zal een stuk lager liggen, en ook wie daar niet om vraagt, zal geholpen zijn.
4 – Zijn er jobs meer geschikt voor neurodivergente medewerkers dan andere?
Opnieuw: nee.
We kennen intussen allemaal wel de clichés. Wie autistisch is, is goed in IT. Wie ADHD heeft, hoort thuis in een snelle, dynamische omgeving. Wie dyslectisch is, is waarschijnlijk een creatieve ondernemer.
Alleen: twee mensen met dezelfde diagnose verschillen even sterk van elkaar als twee mensen zonder diagnose. Een label vertelt je weinig (eigenlijk: niets) over iemands talenten, valkuilen en noden op de werkvloer.
En ook een positief stereotype blijft een stereotype. Wie er niet aan beantwoordt, wordt gemist, en wie er wel aan beantwoordt, wordt niet gezien als méér dan dat.
Dus, zoek je creativiteit? Meet dan creativiteit. Zoek je nauwkeurigheid? Meet dan nauwkeurigheid. Wil je weten of een functie past bij iemand? Dan gelden dezelfde 2 vragen voor iedereen: heeft deze persoon wat de functie vraagt? en kunnen wij bieden wat deze persoon nodig heeft?
5 – Moet een leidinggevende weten wat een diagnoses inhoudt om neuro-inclusief te werken?
Nee, echt niet.
Natuurlijk helpt het als je iets weet over neurodiversiteit. Dat bewustzijn helpt je om verschillen te herkennen en het verkleint het risico dat je gedrag direct interpreteert als onwil, gebrek aan motivatie of incompetentie.
Maar als leidinggevende hoef je niets te weten over diagnostiek. Je moet geen diagnoses herkennen, en je moet niet weten wat een diagnose juist inhoudt.
Op de werkvloer gaat het over functionele noden. Iemand raakt de draad kwijt wanneer 5 mensen tegelijk input geven. Een ander heeft meer tijd nodig om nieuwe informatie te verwerken. Nog iemand anders loopt vast wanneer de prioriteiten ongemerkt veranderen.
In geen van die gevallen moet je weten of en welke diagnose daar achter zit. En dat is belangrijk, want gebrek aan kennis wordt door werkgevers vaak genoemd als een belangrijke barrière om met neuro-inclusie aan de slag te gaan. Maar als we met “kennis” bedoelen dat elke leidinggevende eerst perfect moet weten wat autisme, ADHD, dyslexie, en alle andere neurotypes (kunnen) betekenen, dan leggen we de lat onnodig en onrealistisch hoog.
Wat je echt nodig hebt op de werkvloer, is een gezonde portie nieuwsgierigheid: dat gaat je een stuk verder brengen dan diagnostiek.
6 – Is neuro-inclusie niet heel duur?
Nee, dat is het niet. Integendeel, zelfs: heel veel aanpassingen (61%) voor arbeidsbeperkingen kosten zelfs helemaal niets.
Andere werktijden, informatie zowel mondeling als schriftelijk geven, ononderbroken focustijd voorzien, toelaten dat iemand op een rustigere plek werkt: dat vraagt niet om een grote geldelijke investering. Het kan wel om meer kennis, kunde én tijd van de leidinggevende vragen, en dat is natuurlijk niet niets.
Bovendien gaat het hier om individuele maatregelen – een organisatie structureel neuro-inclusiever maken, is nog iets anders. Processen herbekijken, leidinggevenden opleiden, een cultuur creëren waarin verschillen echt ruimte krijgen, dat vraagt aandacht die niet altijd heel beschikbaar is.
We zien daardoor dat organisaties soms heel afwachtend zijn omdat er geen financiële of mentale ruimte is voor een groot programma, terwijl er al heel wat kan veranderen door kleinere ingrepen, en dat is natuurlijk heel jammer.
7 – Is het niet oneerlijk als één medewerker iets krijgt dat de rest niet krijgt?
Nee. Dit is één van de meest hardnekkige misverstanden over neuro-inclusie, en ook een heel begrijpelijke zorg. Veel mensen verstaan onder eerlijkheid dat voor iedereen dezelfde regels gelden. En dat is een begrijpelijke reflex, want op die manier sluit je willekeur uit.
Alleen geeft dezelfde behandeling niet noodzakelijk aan iedereen dezelfde kans om goed te functioneren. Vergelijk het met een bril: de ene heeft dat hulpmiddel nodig om een tekst te kunnen lezen, de andere niet – en de meeste mensen vinden het niet oneerlijk dat de ene persoon wel en de andere persoon geen bril krijgt.
Waarom zien we dan wel die reflex bij aanpassingen voor neurodivergente collega’s? Omdat onze werkvloer een heleboel praktijken normaal vindt, die voor veel mensen suboptimaal zijn. Een kantoortuin is voor niemand goed, en vage instructies zijn voor iedereen irritant. Dus als daar aanpassingen voor gemaakt worden voor neurodivergente collega’s, ontstaat daar wél de reflex “dat wil ik ook”. Het antwoord is dan niet dat we die aanpassingen dan maar niet geven – het antwoord is dan net om uit te zoeken waarom anderen dat ook willen, en of je dit op een meer universele manier kan integreren – zodat de werkvloer voor iedereen gezonder wordt.
Wat je in elk geval kan doen, is consequent zijn over het principe: voor iedereen gelden dezelfde professionele verwachtingen, maar waar iemand een beperking ervaart kan de oplossing er voor diegene anders uitzien dan voor anderen. Op die manier kan je verschillend omgaan met verschillende uitdagingen, zonder dat het willekeur wordt.
8 – Neuro-inclusie gaat toch altijd ten koste van de productiviteit?
Nee, en eigenlijk zelfs integendeel.
Om te beginnen, op individueel vlak. We zijn nogal geneigd om aanpassingen te zien als iets dat je geeft aan mensen die anders niet mee kunnen. Maar wat als je een aanpassing breder ziet, als iets dat mensen toelaat beter te functioneren op het werk? Dan zien we dat drie kwart van de mensen die een aanpassing krijgen, daarna veel productiever is – of ze nu een arbeidsbeperking hebben of niet.
En in een bredere context zien we dat inclusief leiderschap stelselmatig in verband gebracht wordt met betere teamprestaties, betere besluitvorming en betere samenwerking. En dat hoeft niet verrassend te zijn, want waar gaat het eigenlijk over? Duidelijke verwachtingen, voldoende flexibiliteit, een omgeving waarin je je kan concentreren, en ruimte om talent op verschillende manieren in te zetten: vanzelfsprekend leidt dat tot betere resultaten.
9 – Waarom moet iedereen zich aanpassen voor zo’n kleine groep?
Neuro-inclusie gaat niet over een kleine groep.
Om te beginnen schatten we dat 15-20% van de bevolking neurodivergent is. Zelfs in een relatief kleine organisatie met misschien 150-200 medewerkers, spreken we dus al snel over enkele tientallen neurodivergente collega’s.
Maar er is nog een veel belangrijker argument, en dat is dat neurodivergente medewerkers vaak ongewild de rol opnemen van kanaries in de koolmijn. Zij lopen sneller vast op omstandigheden die voor niemand goed zijn, maar die anderen misschien wat langer kunnen verdragen.
Wat voor één medewerker een acuut probleem is, geeft je dus informatie over wat beter kan voor heel veel medewerkers. Dat maakt neuro-inclusie interessant voor élke medewerker en voor élke organisatie.
10 – Het is dan toch vooral een kwestie van leidinggevenden die moeten leren omgaan met de neurodivergente medewerkers in hun team?
Nee, dat is slechts één kant van het verhaal. We gaan er blijkbaar met z’n allen van uit dat de leidinggevende neurotypisch is, en/of dat enkel niet-leidinggevende medewerkers ondersteuning nodig hebben.
Maar ook leidinggevenden zijn neurodivergent. Alleen zien we dat niet altijd. Wie ver geraakt in een klassieke bedrijfsomgeving, heeft waarschijnlijk ook bijzonder goed geleerd om zich aan te passen aan wat daar verwacht wordt van leidinggevenden – wat knap is, maar ook een risico inhoudt.
Tegelijkertijd is het ook interessant om te kijken welk talent er vertrekt uit dit soort omgeving. Recent onderzoek bij neurodivergente ondernemers laat zien waarom een eigen bedrijf aantrekkelijk kan zijn: autonomie, flexibiliteit, en de mogelijkheid om de werkomgeving zelf vorm te geven zijn slechts enkele voordelen die ze noemen als redenen om niet terug te willen naar een corporate rol.
Het jammere is dat daardoor heel wat leiderschapstalent verloren gaat voor organisaties – en leiderschapstalent dat net heel erg aangepast is aan de huidige, complexe omgeving waarin organisaties moeten functioneren.
Bronnen
Acas. (2025a, January 30). Adjustments for neurodiversity. https://www.acas.org.uk/reasonable-adjustments/adjustments-for-neurodiversity
Acas. (2025b, December 16). Making your organisation neuroinclusive. https://www.acas.org.uk/neurodiversity-at-work/making-your-organisation-neuroinclusive
Bourke, J., & Dillon, B. (2018). The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths. Deloitte Review, 22, 82–95. Deloitte-publicatie
Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: A biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108–125. https://doi.org/10.1093/bmb/ldaa021
Everway. (2026). Building belonging through neuroinclusion [White paper]. Everway-whitepaper
EY. (2025). EY global neuroinclusion at work study 2025. EY Global Neuroinclusion at Work Study 2025
Goldberg, H. (2023). Unraveling neurodiversity: Insights from neuroscientific perspectives. Encyclopedia, 3(3), 972–980. https://doi.org/10.3390/encyclopedia3030070
Jammaers, E. (2023). Theorizing discursive resistance to organizational ethics of care through a multi-stakeholder perspective on disability inclusion practices. Journal of Business Ethics, 183(2), 333–345. https://doi.org/10.1007/s10551-022-05079-0
Job Accommodation Network. (2026, January 29). Costs and benefits of accommodations. Job Accommodation Network-publicatie
Logan, J. (2009). Dyslexic entrepreneurs: The incidence; their coping strategies and their business skills. Dyslexia, 15(4), 328–346. https://doi.org/10.1002/dys.388
McDowall, A., Doyle, N., & Kiseleva, M. (2023). Neurodiversity at work: Demand, supply and a gap analysis. Birkbeck, University of London. Birkbeck-publicatie
McDowall, A., Doyle, N., & Srinivasan, A. (2024). 2024 neurodiversity in business and work academic research: The perspective of workers, colleagues and employers. Neurodiversity in Business. Birkbeck-publicatie
McDowall, A., & Srinivasan, A. (2026). Neurodiversity in Business: Research report 2026—Neurodiversity gain, inclusive practice and self-employment. Birkbeck University of London. Research Report 2026
Praslova, L. N. (2024). The canary code: A guide to neurodiversity, dignity, and intersectional belonging at work. Berrett-Koehler Publishers. The Canary Code
Schur, L., Nishii, L., Adya, M., Kruse, D., Bruyère, S. M., & Blanck, P. (2014). Accommodating employees with and without disabilities. Human Resource Management, 53(4), 593–621. https://doi.org/10.1002/hrm.21607