Er is geen business case voor diversiteit als zodanig

Hoe vaak lees je, hoor je, dat diversiteit opbrengt voor een team, een organisatie, een maatschappij?  Die uitspraken zijn goed bedoeld, maar ze zijn kort door de bocht.  Er is namelijk geen business case voor diversiteit.  Verschillen binnen een team kunnen goed uitpakken, jazeker, maar dat vraagt inzet van iedereen.  Zonder die inzet, is de kans groot dat diezelfde verschillen vooral voor spanning zorgen, misschien voor conflict, en vaak voor stilvallen van de communicatie binnen het team.

Nee, er is geen business case voor diversiteit zonder meer.  Er is wél een sterke business case voor diversiteit die actief omgezet wordt in inclusie.  Die begrippen worden soms heel verschillend ingevuld, maar dit is hoe ze in dit artikel gebruikt worden:

• Diversiteit = verschillen binnen het team – en als het een beetje meezit, de appreciatie van die verschillen.
• Inclusie = een context waarin iedereen kan, mag en moet bijdragen – niet ondanks maar dankzij wie ze zijn.

Klinkt wat abstract?

In een divers team vind je misschien iemand die geboren en getogen is in China, en volop Nederlands aan het leren is, en iemand anders die AuDHD is maar die zich goed kan aanpassen aan de neurotypische cultuur.  Dat betekent dat er soms iets herhaald moet worden voor Lin, en dat Karel soms anders dan verwacht reageert, maar zolang het niet te erg is, negeren we het.  Lin krijgt in haar evaluatie te horen dat ze haar best doet, maar dat haar Nederlands toch nog beter zou moeten.  En Karel weet dat één van zijn objectieven ook dit jaar weer zal zijn “actief deelnemen aan de team building dag met de hele organisatie”.

In een inclusief team zitten misschien dezelfde mensen.  Alleen krijgen ze nu niet zozeer te horen wat ze aan zichzelf moeten veranderen om dichter bij de “norm” te komen, maar worden ze uitgenodigd om hun verschil in te zetten voor de groep.  Wanneer één van hen een idee aanbrengt dat vreemd lijkt, heeft de groep (of toch minstens de leidinggevende) geleerd om dat niet zondermeer af te wijzen, maar om er met nieuwsgierigheid op in te gaan.  Wanneer er communicatiemoeilijkheden ontstaan, weet het team hoe ze ruimte kunnen maken voor een lastig gesprek, zodat het gesprek gaande blijft en er meer begrip ontstaat.

Inclusie, daar moet je aan werken

Om van een divers naar een inclusief team te evolueren, dat vraagt werk, en tijd, en misschien nog vooral moedig leiderschap.

Intermenselijke verschillen leiden maar al te vaak tot spanningen, en al helemaal als er sprake is van goed merkbare verschillen tussen groepen, waardoor er wij-zij denken ontstaat.  Een moedig leider kijkt niet weg van die spanningen, maar gaat het gesprek aan, zodat er meer wederzijds begrip ontstaat.  Dat Karel een eigen ervaring ophaalt wanneer iemand vertelt over een probleem, is misschien zijn manier om te tonen dat hij begrijpt wat de ander vertelt.  Dat Lin moeite heeft met hij/zij en haar/hem is geen kwestie van (anti-)wokeness, maar van taalkunde: het Mandarijns maakt dat onderscheid niet in de gesproken taal.  Door het gesprek aan te gaan ontmijn je misverstanden die anders een bron van wantrouwen kunnen worden.

Het is natuurlijk ook net in die verschillen dat de meerwaarde schuilt van inclusie.  Alleen moet je dan wel de tijd nemen en de moeite doen om op die verschillen in te gaan.  Perspectieven integreren zichzelf niet, het is een keuze om je oordeel uit te stellen en verschillende standpunten samen te brengen.  Om dat te kunnen doen heb je ook tijd nodig, dus wanneer iedereen onder druk staat om snel-snel met een oplossing te komen, is de kans klein dat het een creatieve oplossing wordt.  Ook hier speelt leiderschap een grote rol, door bewust en expliciet de ruimte te maken om te vertragen.

En tenslotte, wat vaak vergeten wordt, maar essentieel is: wie mens is, is bevooroordeeld.  Om te vermijden dat dat vooroordeel doorsijpelt in het gedrag van medewerkers, zijn er verschillende stappen die een organisatie kan zetten. 

• Je kan je processen en systemen aanpassen: wie geen naam ziet op een sollicitatie, zal het CV van een vrouw niet strenger beoordelen. 
• Je kan flexibiliteit als norm hanteren: wanneer er geen regel is die zegt dat op kantoor werken een verplichting is, moet je geen uitzondering maken voor de medewerker die dat niet kan. 
• Je kan ervoor zorgen dat (zeker leidinggevende) medewerkers zich bewust zijn van in/uitsluitende principes: wie begrijpt wat intersectionaliteit betekent, kijkt anders naar een medewerker die ermee te maken krijgt.  

Wat je vooral niet moet doen, is denken dat de organisatie voldoende waardengedreven is om vooroordelen tegen te gaan.  De ervaring (en onderzoek) leert immers dat daar vaak een omgekeerde evenredigheid in zit  (maar dat is voor een volgende blog).   

En het is de moeite waard

Als je op een structurele manier stappen zet om van diversiteit naar inclusie te evolueren, dán ontstaat er een business case. 

• Dan kan je breder aanwerven, en heb je een streepje (of een paar dikke strepen) vóór in de war for talent. 
• Dan kunnen mensen zich op hun best tonen, en zie je een toegenomen productiviteit. 
• Dan maken mensen gebruik van hun verschil om tot creatieve oplossingen te komen, en mag je rekenen op meer innovatie.

Diversiteit volstaat niet, de stap naar inclusie moet gezet worden.  Weet jij al wat die vervolgstap is voor jouw team?