In een ver verleden heb ik nog volleybal gespeeld. Veel talent had ik niet, en veel opleiding ook niet, maar competitiedrang is me niet vreemd, en dus ging ik er wel voor.  Het is in die tientallen Vlaamse sporthallen, dat ik ontdekte wat een verschil een coach maakt.  De éne kon je motiveren om er elke training te staan, voor de ander kwam je amper de kleedkamer uit.  De éne liet je versteld staan van wat je kon, de andere van wat je opeens niet meer leek te kunnen.  Nochtans was ik dezelfde speler.  Mijn competentie nam gelukkig wel wat toe naarmate ik meer uren op het veld stond, maar mijn prestaties werden daar slechts ten dele door beïnvloed.  De mate waarin een coach erin slaagde om het beste uit mij te halen, was veel belangrijker.  En de écht goede coaches, die slaagden erin om bij iedereen het beste boven te halen, en vooral: het hele team te laten samenwerken op het veld.

In het bedrijfsleven, wil je natuurlijk net hetzelfde zien.  Een manager die de omstandigheden creëert waarin elke medewerker op z’n best is, en waarin het geheel groter wordt dan de som van de delen.  Makkelijk is dat niet, mogelijk is dat zeker wel.  Hoe dan?

Alles staat of valt met vertrouwen.

Zonder vertrouwen, doen mensen alleen waar ze zeker van zijn.  En hoe vaak heb jij al iets geleerd door te herhalen wat je al kan?  Als je dus wilt dat mensen individueel en als groep bijleren, zal je een omgeving moeten maken waarin ze durven experimenteren en “nuttige fouten” maken (fouten waar je iets van kan leren). 

Dat basisvertrouwen is één aspect van psychologische veiligheid, maar ook de andere elementen moet je weten op te bouwen, tot elke medewerker wéét dat ze

– deel uitmaken van het team, en dat niet ter discussie staat;

– mogen leren in het team, en niet alles direct moeten kunnen;

– kunnen bijdragen in het team, net omdat ze uniek zijn;

– een verantwoordelijkheid hebben om het team uit te dagen.

Is die psychologische veiligheid er niet, dan zal iedereen zijn best doen om te doen wat er verwacht wordt.  Dat klinkt makkelijk en comfortabel – en dat is het ook.  Maar het team als geheel stagneert, en de mensen die zich niet thuis voelen in het team vertrekken.  Zo wordt het team steeds wat minder divers, wat minder creatief en wat minder veerkrachtig.  

Niemand is standaard: omkadering op maat

Onze standaard aanpak is gebaseerd op de witte man van 40 die in pak en das elke dag om 8:30 op kantoor verschijnt.  Die zich geen zorgen moet maken om jonge kinderen, die geen gezondheidsproblemen heeft, en die denkt zoals de volgende 99 witte mannen van 40 die in pak en das elke dag om 8:30 op kantoor verschijnen.  Alleen: hoeveel van die mannen ken jij nog?  Ik denk niet dat ik er nog 10 kan opnoemen.  De mensen waar ik mee werk, zijn vaak vrouwen, zijn niet altijd wit, dragen zeker geen pak en das, en ook de mannen werken soms thuis omdat een kind ziek is.  En dan hebben we het nog niet gehad over de mensen die gevloekt en gezegend zijn met een brein dat heel anders functioneert.  Uitzonderingen, zegt u?  Nee: 20-25% van de bevolking is neurodivergent.  En als je nog wat meer cijfers wilt: een vergelijkbaar aantal inwoners van Vlaanderen is van buitenlandse afkomst, en nog eens een vergelijkbaar percentage van de gezinnen zijn éénoudergezinnen.  Niemand is standaard.  Ook niet die witte man van 40 die in pak en das elke dag om 8:30 op kantoor verschijnt.

Dat wil zeggen dat je uiteindelijk iedereen tekort doet met een aanpak als “voor iedereen hetzelfde”. Als manager moet je kunnen meebewegen, zonder je vaste voet aan grond te verliezen.  En hoe doe je dat?  Door enerzijds het gesprek aan te gaan met elke medewerker over wat die nodig heeft om hun beste werk te leveren.  Anderzijds heb je een kader nodig om overzicht te behouden.  Niet een kader om mensen in vakjes te steken, wel een kader om net als in een ouderwetse apotheek te weten wat waar zit.  Als je weet dat iedereen nood heeft aan autonomie, verbinding en competentie om te presteren, kan je dat gesprek heel gericht voeren.  Als je weet wat een werkgeheugen is, wat kan helpen bij taakinitiatie of impulscontrole, dan kan je daar elk van je medewerkers in ondersteunen als ze dat nodig hebben. 

Het resultaat: motivatie, innovatie, prestatie

Wie geen energie moet steken in camouflage, kan meer energie steken in het werk zelf.  Wie zichzelf geen geweld moet aandoen in de samenwerking, gaat ook minder in conflict gaan met anderen.  Door een gepersonaliseerde mix van autonomie, verbinding en competentie blijft iedereen gemotiveerd.  In een veilige omgeving worden verschillen getoond, en stroomt de creativiteit. Mensen durven experimenteren en hulp aanvaarden, waardoor ze leren en innoveren.  Zowel de individuele medewerkers als het team ervaren daardoor meer veerkracht.  Vertrouwen bouwen en omkaderen op maat zijn essentiële vaardigheden voor managers die resultaat willen halen met hun team.  Net als voor sportcoaches.