Gek, toch, hoe we zaken voor vaststaand aannemen.  Ook als het op het werk weer maar eens fout loopt.  Hoe vaak houden we onszelf en onze collega’s voor “het is nu eenmaal zo, niets aan te doen”?  Gevolgd door een diepe zucht, of een cynische opmerking.  En we leggen ons erbij neer.  Of, en dat gebeurt jammer genoeg veel te vaak, we worden er ziek van.

Werken is niet altijd werkbaar

Burnout en bore-out lijken soms modeverschijnselen.  Maar dat zijn ze niet.  De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) doet regelmatig onderzoek naar “werkbaar werk”, en concludeert in 2016 het volgende:

  • 1/3 van de jobs zijn “uitdagend” (“active”): de werkdruk, fysieke of emotionele belasting ligt hoog, maar werknemers beschikken over voldoende mogelijkheden om hiermee om te gaan.  Meer dan 80% van de werknemers in zo’n job noemt zichzelf gemotiveerd.  Daarentegen ervaart de helft stressklachten, en vindt het niet haalbaar om tot aan het pensioen zo te blijven werken.
  • Nog eens 1/3 van de jobs zijn “ontspannen” (“low strain”).  De druk ligt er lager dan bij de uitdagende jobs, en werknemers beschikken over de nodige ruimte om hun job in te vullen zoals hen dat het beste lijkt.  Meer dan 90% van deze werknemers geeft aan gemotiveerd te zijn, de stressklachten blijven beperkt tot 15%, en een ruime meerderheid (77%) ziet zich op die manier werken tot aan de pensioenleeftijd.
  • Blijft er nog 1/3 van de jobs waar werknemers over weinig regelmogelijkheden beschikken: zij werken bijvoorbeeld op het ritme van de lopende band, of zij moeten zich strikt houden aan regels en procedures.  Afhankelijk van de werkdruk, worden deze jobs aangeduid als “saai” (“passive”) of als “slopend” (“high strain”).  Het zal niemand verbazen dat vooral de slopende jobs slecht scoren op de weerhouden welzijnscriteria.  Méér dan 60% ervaart stressklachten, en slechts 30% denkt dit vol te houden tot aan het pensioen

Meer zelfs, werken maakt ons ziek

Deze cijfers zeggen iets over werkbaarheid, en stressklachten kunnen tot ziekte leiden.  Kunnen we dan ook stellen dat mensen ziek worden van het werk? Ja, want ook dat wordt bevestigd door onderzoek.

Cijfers van het RIZIV geven aan dat in 2016 zo’n 400.000 Belgen langdurig thuis waren wegens ziekte. 35% hiervan hadden te kampen met een psychische aandoening.  Welk aandeel daarvan op het conto van een burnout of bore-out te schrijven valt, weten we niet.  Ook gewrichtsaandoeningen, al dan niet door RSI of arbeidsongeval, zijn verantwoordelijk voor zo’n 30% van de langdurig afwezigen.  Ook al kennen we de juiste verhoudingen niet, we weten dat minstens een deel van die 65% langdurig zieken de oorzaak in het werk vindt.

En dat dat een probleem is, moge duidelijk zijn:

Naar een andere organisatievorm

Om het met de woorden van Geert Van Hooteghem te zeggen: “De manier waarop we arbeid organiseren, is niet duurzaam.  Dát is het basisprobleem.”

Maar waar ligt dat dan aan, en wat kunnen we er aan doen?

Een deel van de problematiek is dat we onze bedrijven nog altijd georganiseerd hebben alsof we leven in een voorspelbare wereld, waar we moeten reageren op een voorspelbare vraag.  In veel sectoren is dat gewoon geen realiteit (meer), en voelen medewerkers zich gevangen tussen de hamer van een steeds sneller evoluerende omgeving en het aambeeld van een vastgeroeste organisatie.  Het resultaat hebben we hierboven al toegelicht.   De SERV heeft zich niet beperkt tot de vaststellingen hierboven, maar onderzoekt ook wat er nodig is om werkbaar werk te creëren (Rapport Werkbaar werk en het nieuwe werken, 2017) en komt tot de conclusie dat werkbaar werk ontstaat wanneer

  • werknemers zelf over voldoende regelmogelijkheden (autonomie) beschikken;
  • de werkdruk op een aanvaardbaar niveau ligt; en
  • de directe leiding de medewerkers voldoende ondersteunt.

Hoe dan?

Alles staat of valt met een sterke missie en visie.  Geen tekst om op de website te zetten, maar een doorleefde bedoeling: waarom bestaan wij, wat willen we bereiken?  Zonder een gedeeld begrip van het “waarom” kan je enkel sturen op het “hoe”, en dan wordt het moeilijk om werknemers of teams veel autonomie toe te kennen.

Vanuit die missie en visie bepaal je wat de kerntaken zijn van de organisatie en hoe deze opgenomen  worden in de organisatie.  Ga je uit van een verregaande specialisatie?  Of kies je voor polyvalente teams waarbinnen de teamleden samen verantwoordelijkheid nemen voor het bereiken van het team resultaat?  De eerste optie kan de efficiëntie verbeteren in een voorspelbare omgeving, de tweede optie maakt het mogelijk om sneller te reageren op veranderende omstandigheden, net door meer autonomie op teamniveau te leggen.

“Any customer can have a car painted any color they want, so long as it is black.”

Henry Ford

 

Die autonomie kan ver gaan.  Bij Buurtzorg (NL), bijvoorbeeld, bepaalt het team zelf wanneer het tijd is om een bijkomende collega aan te werven.  Zo kunnen ze de werkdruk zelf bijregelen.  Dat kan, omdat het team als geheel verantwoordelijkheid neemt voor het resultaat – ook financieel.

De rol van leidinggevenden verandert dan ook in een dergelijk model.   In plaats van oplossingen te bedenken en aan te reiken, creëert het management de context voor medewerkers om zelf, in overleg met collega’s, tot gepaste oplossingen te komen.  Daardoor ontstaat enerzijds een positieve spiraal van steeds verdergaande zelforganisatie voor werknemers, en krijgt de leidinggevende anderzijds meer ruimte zich over strategische vraagstukken te buigen.  Ook de Vlaamse overheid zet al een tijdje sterk in op innovatieve arbeidsorganisatie, en beschrijft op haar website hoe ze dat doet.

Betere bedrijfsresultaten met innovatieve arbeidsorganisatie

Waarom zouden bedrijven hiermee aan de slag gaan?  Werknemers gezond en gemotiveerd houden is minsten voor een deel van de ondernemingen al een voldoende reden.  Daarnaast geven eerdere onderzoeken al aan dat bedrijven die zich op deze manier organiseren vaak indrukwekkende resultaten kunnen voorleggen:

  • Buurtzorg werkt 40% efficiënter dan vergelijkbare organisaties. (Buurtzorg.com)
  • Het FIAT-team van FAVI slaagde erin om op vraag van de klant hun weekendproductie “last-minute” te verdubbelen – en lichtte de directie daarover in de volgende maandagochtend, zoals beschreven door Frédéric Laloux in Reinventing Organisations, 2014.
  • Semco realiseerde méér dan 10 keer de omzet per werknemer nadat de bedrijfsvoering “gedemocratiseerd” werd door Ricardo Semler.
  • Niko zag de productiviteit stijgen met meer dan 20% (Interview met Mieke Van Gramberen, 2018)

Als dat geen goede redenen zijn om de arbeidsorganisatie eens onder de loep te nemen!  En, oh ja, werknemers voelen zich beter in hun vel, houden hun werk langer vol, en zijn meer gemotiveerd.  Dat ook.